自考管理科学复习资料

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1、第一章管理：指管理者在特定环境下，对组织的各项资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。管理的职能：管理者为了有效地管理必须具备的功能。主要包括计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。1、为什么说管理既是科学又是艺术？科学性1）管理具有系统性。2）管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而掌握的知识，并且是可以用指导管理实践的。3）作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经成为形成了完整、独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。艺术性1）所展开的工作是以人为核心的。组织2）是指灵活运用各种管理知识和管理技巧

2、的能力。如运用激励的方法3）管理过程中各种因素不断变化，要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。4）在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。2、不同管理者角色的差别与作用是什么？人际关系方面的角色：指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。扮演领导的角色，参加各种象征性的礼仪性的场合。信息传递方面的角色：指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接收信息。他们通过各种媒体或与他人了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况，向组织成员传递信息或代表组织向外界表态。决策制定方面的角色：扮演决策指挥者的角色，是指在组织层次中拥有决策指挥权的管理者。作用，发起和监督那些改进组织绩

3、效的新项目；采取纠正行动应付那些未预料到的问题；负有分配人力、物力和金融资源的责任。为了自己组织的利益和其他组织进行谈判。3、成功的管理者和有效地管理者？ 成功的管理者将主要精力集中在网络联系上；而有效管理者将主要时间用于沟通方面。二者的不同主要在于：维护网络关系对管理者的成功贡献最大，从事人力资源管理活动相对贡献较小。而在有效地管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最少，这说明社交和施展政治技巧对于管理者在组织中的晋升起着十分重要的作用。第二章科学管理：1）、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 2）、达到最高工作效率的重要手段，是有科学的管理方法代替旧的经验管理。 3）、实施科

4、学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。泰罗制（理解）：1）、对工人提出科学的操控方法，以便合理利用工时，提高工效。 2）、在工资制度上实行差别计件制。 3）、对工人进行科学的选择、培训和提高。 4）、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。 5）、使管理和动力分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 6）、泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。人际关系学说：1）、职工是“社会人”。 2）、企业中存在着“非正式组织”。 3）领导的能力在于提高职工的满足度。1、泰罗的科学管理学说制度包括哪些内容？如何评价科学管理理论？制度内容：1）、对工

5、人提出科学的操控方法，以便合理利用工时，提高工效。 2）、在工资制度上实行差别计件制。 3）、对工人进行科学的选择、培训和提高。 4）、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。 5）、使管理和动力分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 6）、泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。评价：贡献，1）、他冲破了百年以来沿袭下来的传统落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套集体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，开创了新局面。 2）、由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了23倍，推动了生产力的发展，适应了资本主义经济在这个

6、时期发展的需要。 3）、由于管理职能的执行职能的分离，企业中开始有一些人专门的从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践的基础。 缺点，1）、把人看作是纯粹的“经纪人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。 2）、没有认识到计划和执行二者的统一。2、人际关系学说的主要内容是什么？如何对它进行评价？主要内容：1）、职工是“社会人”。 2）、企业中存在着“非正式组织”。 3）领导的能力在于提高职工的满足度。评价：1）、在管理指导思想上，其在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。这集中表现在以人为中心的管理思想，重视群体的作

7、用和把系统理论、权变理论引入到管理中来的贡献。 2）、在具体理论方面，人际关系学说存着“合理内核”的成分。 3）、人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。 存在局限性： 1）、人际关系学说所提出的理论和措施以承认和维护私有制为前提。 2）、人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。 3）、人际关系学说离开阶级分析人的行为，把人看成抽象的人。第三章万能论：认为一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质，组织效果、效率的差别在于管理者决策与行动的好坏；象征论：认为管理者对组织成果的影响是有限的，要深刻地受到外部环境的制约和约束。社会责任：是指企业

8、追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。利益相关者：是指环境中受到组织决策和行动影响的任何相关者。1、企业是否应该承担社会责任？关于这个问题，存在四种争论。第一种争论是以弗里德曼为代表的，他认为经理的主要责任就是按照股东的利益来经营业务，企业不应该承担额外的社会责任。企业的社会行为会使全部要素都会受到损失。第二种争论是以佩因为代表的，认为应该承担社会责任。她强调富有社会责任感是组织有效性的基石和保证，一套建立在合理的伦理准则基础上的组织价值体系也是一种资产，它可以带来多种非利益。第三种是以罗宾斯为代表的，承担社会责任至少不降低长期绩效。第四种是以波斯特为代表的，难以

9、证明二者因果关系。企业一方面必须盈利，另一方面必须承担社会责任，因而问题的关键便在于寻求使二者得以协调的广泛的原则。我同意第四种说法，企业的利润固然重要，也必须承担社会责任。承担社会责任会使企业的信誉度提高，信誉因素比财务业绩更能提升或挫伤一家公司的声望。声誉也是一种资产，是一种虚拟的在过客心中形成的资产，在消费中它可以转化成企业的利润。第四章按计划的表现形式分类宗旨：最基本目标；贡献于自然、社会；贡献于组织内成员的生存与发展。使命：被选定的服务领域或事业就是组织的使命。目标：计划的终点；组织工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。战略：指为实现组织的长远计划和全局的重大问题所进行的谋划。政策

10、：主要的、次要的。规定程序：办事手续=经过优化的计划规则：不同于政策，不具有自由处理权；不同于程序，不规定时间顺序；旨在抑制思考。规划：是一份综合的、粗线条的、纲要性的计划。预算：以数字或货币表示计划。“数字化”计划，可作为控制衡量基准。组织的生命周期形成、成长、成熟、衰退环境的波动性环境波动的频率高，重点短期计划；反之，重点可偏向于长远的规划；环境变化的幅度大，重点在指导性内容上；反之，在操作上。编制计划确定目标：（1）、确立目标的内容和顺序 （2）、选择适当的目标时间 （3）、目标要有明确的科学指标和价值确定前提条件：对未来的一种“情景模式”。需考虑在内的环境因素1、 宏观的社会经济环境2

11、、 政府政策，包括税收、价格、信贷、能源、进出口、技术、教育、管理等。3、 组织面临的市场环境4、 组织的竞争者，国内外及潜在。5、 组织的资源确定备选方案：评价备选方案：选择方案：选择行为的过程，决策的关键制定派生计划：及辅助主计划编制预算：资源的分配，汇总和平和各类计划；衡量标准计划工作的局限性1、 计划可能会造成刚性2、 动态的环境是难以计划的3、 正式计划不能代替直觉和创造性4、 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上5、 正式的计划会强化成功，但也会导致失败目标类型1、 主要目标和次要目标2、 控制性目标和突破性目标3、 长期目标和短期目标4、 明确目标和模

12、糊目标5、 定量目标和定性目标目标管理：一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式特点：1、目标明确 2、参与决策 3、规定时限 4、强调“自我控制” 5、评价绩效目标管理的步骤1、 建立目标体系2、 明确责任3、 组织实施4、 考评和反馈目标管理的缺陷1、偏重操作而忽视原2、制定目标缺乏统一指导3、制定目标的困难4、过多强调短期目标5、缺乏灵活性分析目标管理的优缺点？优点：1、目标明确。提高生产率 2、参与决策。是促进工作热诚的有利手段。 3、规定时限。使目标制定可与年度预算或主要项目完成期限一致。 4、强调“自我控制”。使管理人员能够控制他们自己的成绩。 5、评价绩效。鞭策员工对工作

13、的投入，并创造一种激励的环境。缺点： 1、偏重操作而忽视原2、制定目标缺乏统一指导3、制定目标的困难4、过多强调短期目标5、缺乏灵活性第五章风险性决策：在决策者不能控制环境条件下，有能力准确地预知各类环境条件出现的频率而做出的决策。第六章战略的构成要素1、 经营范围，企业定域2、 增长向量3、 竞争优势4、 协同作用战略管理：企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理的过程1、 确定组织使命2、 战略分析：1）、外部环境分析；2）内部资源与能力分析外部环境：宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析宏观环境包括政治法律环境、经济环

14、境、科学技术环境和社会文化环境等。五种竞争力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者、潜在替代品的开发、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。3、 战略选择4、 战略实施：影响战略实施的六个因素：组织结构、领导人员、资源分配、企业文化、信息沟通、控制激励制度5、 战略控制：体现在一是保证战略方案的正确实施，二是检验、修订、优化原定战略方案。公司层战略：涉及的两个问题，一是公司的总的发展方向如何；二是公司的各个事业单位之间应如何相互支持。第七章职能职权：参谋人员或参谋部门所拥有的优先的对下行政令权。工作扩大化：是与工作专业化相对立的一种思想。是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。工作丰富化：是从纵向上充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。管理幅度：指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 影响因素：一工作能力 二工作内容和性质（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的近似性