百事可乐的企业文化

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1、百事可乐的企业文化自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目 前的主要业务是饮料及食品。2008年11月百事公司CEO卢英德中国之行带了一 份“大礼”：未来几年，百事将在中国投资十亿美元。纵观百事可乐成功的每 一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的。从一个濒临破产的小 公司成长为国际巨头企业，百事可乐是怎样走过的？对于中国的企业有什么启 示呢？起家源于对企业文化的正确定位1983年，百事可乐公司聘请罗杰?恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在 了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣, 因此，焦点便在塑造商品性格的广告（也就是品

2、牌和企业文化）上了。百事可乐通过广告语传达“百事可乐，新一代的选择”。在与可口可乐的 竞争中，百事可乐终于找到了突破口。首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐； 并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言 人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告针对二战后高峰期出生的 美国青年，倡导“新鲜刺激独树一帜”，独特的消费品位鲜明地和老一代划清 界限，提出“新一代”的消费品位及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇

3、直上。1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔？杰克逊拍摄 广告片一此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯 穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一 攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可 乐市场销售额之比是3.4： 1,到了1985年，这一比例已变为115： 1。我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，企业的成功主要还是依靠出色 的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面：一、对产品的自信：百事也罢，可口可乐也

4、罢，都是很普通的碳酸饮料， 产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社 会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；二、产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功能或制 造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟, 但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；三、企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行, 无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔?杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百 事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。以规模性的营销和文化进入中国市场1981年的一天，一个年轻的香港人满怀

5、信心地骑着一辆自行车跨过罗湖桥 到了深圳。这个年轻人就是时任百事国际集团中国部经理的李文富。他来到深 圳是因为百事公司对中国改革开放的政策进行研究后，做出了投资中国的决定。1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投 资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。28年后，在 饮料方面，百事已在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料 灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过80亿元人民币；在休闲食品方面，从1993 年正式进入中国，截至2006年10月，百事在华共有4家食品生产厂和5个农场， 总投资超过8亿元人民币。进入中国28年，百事中国已成为

6、百事国际集团（饮料） 第一大市场，也是百事公司全球最重要的市场之一。百事进入中国属于试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组 合拳，以超市渠道和广告作为单一的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必 胜客、肯德基和TacoBell的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上 市公司，即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌建设，但是一直进展 缓慢，这种状况一直到上世纪90年代中期，百事在积累了大量经验以后开始了 文化的规模性轰炸。通过“爱拼才会贏”的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜 欢时尚自信的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐 的代言人郭富城、王菲和

7、陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫 不吝啬的全部启用，甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以 适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。当中国把足球当作最精彩体育节目的时候，百事可乐当机立断成为世界足 球的代言人，无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔，都让中国球迷 如醉如痴。同时，1998年百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无 限”(AskofMore)，以“渴望无限精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的 活动一浪高过一浪。19981999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯 足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐

8、赏巨星换领与换购歌 星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无 限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。“百事的一切取决于人”百事公司以“人”的利益为一切决策思考的基本出发点，以最真诚的热情 调动员工的积极性和能动性。“百事的一切取决于人”这是百事公司每个员工 所熟悉的箴言，充分体现了百事公司的人文理念，是百事公司核心竞争力构成 中不可或缺的要素之一。无论在全球各地，公司都在为员工努力地创造着良好的 发展成长环境，创建多元化的企业文化，构建良好的职业生涯。百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干 精神”。一个管理人员

9、在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的 要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶 梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有 高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事 集团的战略发展起到了极其重要的作用。百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标、有成效、有 结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人 员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被 淘汰出去。对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在

10、领导岗位上，这种 人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空 起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的； 值得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目 标之比较。人事部对于每个部门人员的评估做一个统计，如果这个部门达到规 定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多 一些。表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中 大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。 如果他们的表现没有

11、明显的提高，他们便会被立即解雇。中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬 制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和 文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的 是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和 诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用于那 些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与那些有能力的人在一起工作的人们。当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如 公司吸引一批有雄心壮志的人，这些

12、人自然有其强烈的危机感和压力，那么也 就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉 帮结派，耍手段等。启示一小企业如何做品牌一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。30年代时，饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百 事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮 料工业中首场价格争夺战的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味 等,但是这些策略都没有使百事得到新生，在50年代初再次面临倒闭，起起落落, 企业一直没有走出低谷。百事可乐百事可乐百事可乐那百事的起家源于那里呢？源于对企业文化正确

13、的定位一1983年，公司聘请罗杰恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。 对软饮料而言，和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造 商品的性格的广告（也就是品牌和企业文化）上了。百事可乐百事可乐通过广告语传达，新一代的选择”。在与可口可乐的竞争中，终于找到了突 破口。百事可乐百事可乐百事可乐首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并 且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人， 把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。围绕这一主题，的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告, 如“鲨鱼”、“

14、太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年， 倡导“新鲜刺激独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心 理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使的销售量扶摇直上。百事可 乐百事可乐1994年，投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔杰克逊拍摄广告片 此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业 和产品之中，也开始了的音乐之旅。百事可乐百事可乐从此以后，进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而 明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战 结束时，可口可乐与市场销售额之比是3.4： 1,到了1985年,

15、这一比例已变为115： 1。百事可乐百事可乐我们通过的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面一百事可乐一、对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产 品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需 要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；二、产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功、功能或 制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟, 但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；三、企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包

16、含具体的执行， 无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百 事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。启示二：大企业的文化风范1981年，公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳 经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资 60%，深圳方面出资40%，在深圳兴建了灌装厂。1年之后，这个占地1.3万多平 方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。从此，深圳成为百事在中国 的事业的发源地和摇篮。百事可乐百事可乐1994年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事（中国）投资有限公司。这家公司的成立，使百事在中国的业务与投 资发展融为一体。在中国进行项目投资以后，营销和文化是怎样推进的呢？百事可乐百事进入