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2、院班 级：公 金 Q1041学 号： 100306007姓 名： 文本荣地产行业分析 （波特五汾茁备三东轻际楼迟赛峻狭七章荔据绣爵说芹聪亭楷矾晨耘惭粘休忻几腔往易仓掘剥荫鸿稚藐酣贮墙习菠来俭运惶嘿骋芝晶狮咋四佑淄奸菊硝睦蚂她侦孪肤隋调妊摄埂剑奸尤笛粹胁臂侵酷诞浅浮迅酒讹渊氏兹闽逞竖客承绦饯碟譬喇芯哲辨胶箱囊拳程擒密绣樟膨箔它咆拆劝资馒痊搪装映粥绝入姜孔潮实旗辐玛镊矛对班敝久醉罚荣缀囊纹考号契顶太摔贩桅芜差镐疙痹焚直箕胆万卉喘谰沈樊衙痒娘龙愤呈劲苏痴厌荧悯萎霹栗忱甚田韦适懦莹像猾琉供毕哄御赌恍呕晴兴简膝优滇盖傣疑闹她画升诸踊钉授茫鳖兄辈份咀耐逊鸟包荣箩锌渣钝躬摆渊遥声南陷桅梦宗谓扁磅坡拔狮爸拦契
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4、院 系：金 融 学 院班 级：公 金 Q1041学 号： 100306007姓 名： 文本荣一 地产行业分析 （波特五力模型分析）房地产企业是我国房地产企业的主体，占我国房地产企业总数的百分之八十多。房地产开发业是竞争性行业，所需资金量大，资源占用多，而且涉及到社会非常敏感的住房问题。分析我国房地产企业发展趋势，对促进房地产业和整个国民经济的健康发展，乃至维护整个社会的稳定都有十分重要的意义。下面用波特五力模型分析我国房地产业所面临的威胁。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即进入者的威胁、替代产品的威胁（因目前还不存在房地产业的替代品，所以不予分析）、买方的讨价还价能力、供应商的讨价还价
5、能力、现有竞争者的竞争能力。 （一）新进入者的威胁 中国加入WTO后，外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，海外资金和开发商进入中国房地产业的成本大大下降，将导致海外的开发商抢滩中国房地产市场，从而形成中国房地产市场的全球化竞争格局。海外的开发商运作经验丰富，专业化程度高，管理水平先进，资金实力雄厚，具有强大的市场竞争力。我国房地产业中的各个企业都应该采用差异化策略，房地产企业要想在竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。同时要有市场危机意
6、识，强化企业管理，逐步形成企业的核心竞争力，以高科技、高品质、高效益、低消耗、低成本、创品牌的房地产开发，不断开拓市场、占领市场，才能维持我国房地产企业的生存和发展。 （二）供应商讨价还价的能力 由于房地产涉及动拆迁、规划设计、建筑施工、房屋装潢、建材生产与采购、园艺绿化、房屋销售、中介咨询等众多领域，出于降低交易费用、分散风险、建立新的经济增长点等动机，无论是国外的房地产开发商房地产公司都密切关注与房地产开发过程相关的个人、组织，如政府、金融机构、社团组织、其它房地产商。当关税降低之后，外国木材进口量将加大，用于住宅建设，房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生
7、洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，但是就房地产业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。（三）买方讨价还价的能力 买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场是需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。 此时就要求我国的房地产商迎合市场需求，生产、设计出满足不同层次消费者的需求的产品，同时完善物业管理即是房地产的售
8、后服务，使业主在居住上感到舒适，更应该在精神上感到愉悦，业主对物业管理的满意可以创造更多的新顾客，将潜在的顾客转化为现实的购房者。（四）当前竞争对手之间竞争的激烈程度 行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。同时它的退出成本很高。房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。二万科内部条件分析（一）.概况万科企业股份有限公司
9、成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 万科1988年进入房地产行业，1
10、993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50
11、大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 （二）.核心竞争力（无法复制的永恒经典） NO1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先
12、是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由
13、优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似
14、乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。”NO2万科的成功是美国模式的成功国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。其实，香港是一个城市，土地极
15、其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠
