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1、精选优质文档-倾情为你奉上华彩集团战略与管控问答之326：多元化集团，如果发现某些产业与其他产业协同效应不大，且缺乏产业前景，是否应退出?答:必须退出，集团板块里面，各个产业之间的交易，每次都应该产生正向价值，如果协同效应是以某一个板块去哺育每一个板块，短期可以，战略性可以，但长期不行，集团会亏空，所以一定会谋求退出那样一些不盈利的，协同效应不好的，额外还要消耗集团其他的管理运作资源的这是大方向。在这个前提之下，那么如何退出就成必然了，如果有接盘的，如何退出就根本不是问题，如果没有接盘的，还得持续来哺育他，通过集团里面一些价值的让渡，使非协同效应板块朝着可协同化或有部分协同效应方向来生长，从而
2、使多个板块之间出现可能的协同效应。除此之外，寻找有独特业务能力的合作伙伴，让渡部分股权，让以该企业为主导进行运作，我方逐步转为财务型收益者，伺机退出，也是一个大方向。除此之外，用与我方缺乏协同效应的产业板块，寻找另外一个，与另外一个集团之间交叉互换，对对方也缺乏协同效应，但是互换以后，我方与对方协同效应都会加强的业务板块势在必举。华彩集团战略与管控问答之327:总部应成立怎样的机构来推动内部交易？答:内部交易要靠集团的整体设计，集团可以出台制度、流程、规范加以管理。这个工作成立内部交易委员会，或定价转移委员会即可。对于各个产业板块之间，如果集团强制命令，需要和每个子公司，每次随机谈判的，那么集
3、团应引导形成几种重要谈判模式，基于谈判模式和框架来进行谈判，或者再进行一种强制式模式之后，对多批次内部交易进行集中处理，按年度或半年度进行集中的补贴补偿或优化，再核算。更重要的是，还有很多随机内部交易，我们内部无法对此进行提前的安排，由相关业务单位之间进行私下洽商，由私下洽商机构上报内部交易管理委员会进行报备。如该次交易相对合理，双方感到较满意，这种交易形态就得到确认，日后类似交易，就参照此次交易模板，这是一种对于民间首创的一种认可。还有一种方式，就是子公司之间争执不下，交易难以达成以后，总部进行大的宏观判断以后，按照集团价值最大化的导向，进行交易判定，定价判定。以后类似交易，遵照此，按照判例
4、法式执行，多次此类交易发生以后，经优化，可以将此种判例法，升格成为内部交易管理制度。华彩集团战略与管控问答之328:总部要推动内部交易应配置怎样的人才？答:在整个内部交易的常态内部交易，动态内部交易，临时性内部交易，与原先的理念和交易方式不一致的特殊内部交易，和难以界定的这种随机性内部交易等多个层次上，都必须做出决议和判断，所以它的人员安排，首先是母公司，战略部，投资部，人力资源部，运营管理部门的人员。其次内部交易委员会里面，也应该有对业务熟悉的子公司的高管层或核心部门长，其次，内部交易委员会的会议，还应有列席和听证制度。以此来保障内部交易委员会有效运作。华彩集团战略与管控问答之329：大数据
5、时代的来临，如何影响管控？答:大数据的来临，大数据就是大事实，所以管控是事实不足，只能进行制度安排，管控是被迫的，就好像过去，全球化企业都提倡当地化，不是因为当地化是最佳的，而是母公司的集中管理，无法呼应和照顾到各个子公司的业务，只能提倡当地化，但是随着信息化的发达，很多全球化公司都开始中央一体化管理，因为信息化能够满足母公司对各个子公司临时临机，现场性业务的判断，所以大一体的制度的设计，和较为灵活的业务处理之间的关系，可以因信息化得到相当大的协调。所以大数据时代的到来，只不过是进一步把我们在信息化背景下，基于整体设计的高度个性化，有机化的现场处理，给他进一步强化了，使得管控柔化，管控是实在没
6、有办法了以后，通过事前的制度安排、体系设计，去前瞻性的照顾和强制性的削足适履性的去解决子公司层面上的问题，它追求的不是某个问题处置的最优，而只能通过大概率的最优，或整体性的最优，去解决每一个事务的个性化处理。华彩集团战略与管控问答之330：大数据如何帮助集团进行管控？答:大数据时代的到来，使得企业可以兼顾制度安排，系统设计和局部最优。当然，不能因大数据时代的到来，而忽略顶层设计，忽略制度性安排，它仍然是对内在逻辑使然性的一个顶层梳理，仍然是对原理、规律的一个高度尊重，底层的事实，底层的业务，在某个时刻会呈现非规律性，去规律性和不均衡分布，但是中长期来看的话，它仍然会回到规律层面，回到本质层面，
7、所以大数据，并不以为着可以反管控，而应该是优管控。大数据对集团管控的帮助，在于战略制定有依据，管控设计有事实，管控运行有基础，母子公司冲突解决有事实，母公司对子公司科学评价有依据，母公司对子公司准确激励有平台，母公司解决子公司与母公司之间的资源配置科学化。所以有了这么多的依据以后，它事实上是给管控插上了翅膀。华彩集团战略与管控问答之331：集团又如何管控大数据？答:首先不管是软件的选型，还是IT治理，都必须照顾到科学的产生数据，其次才是数据采集，多维度采集，有效集成，数据仓库管理，有效数据，动态数据，战略性数据，前瞻性数据的管理，比滞后性数据，一般性数据更重要。最后是数据的应用、分析与规律事实
8、的挖掘。大数据不是数据大，而是大数据背后的大事实，大数据背后的大智慧，数据不是统计，数据是发现，所以不光要尊重数据，还要数据之间空白处的事实规律，特征特色，数据以外的信息，连接数据的，支撑数据的，铺垫数据的，拔高数据的，所以一方面是大数据时代到来，另外一方面需要强有力的组织智商的建设，组织没有集体洞察力，组织没有穿透数据的能力，则大数据会害人，大数据会使企业迷醉于当下，迷醉于一时半会，而失去前瞻性。所以越是大数据，海量数据，数据对未来的反应，对不确定性的观察，对不确定性的反应，对未知的反应就会迟钝。所以管控大数据在于补充补偿大数据的不足。同时，建立未来学，建立趋势学，预测学，用一连串的非信息化
9、数据，非信息化事实，和柔性情景管理，用带着脑子，带着模型，带着预测和假设去驾驭数据，而不是从数据中来，到数据中去。华彩集团战略与管控问答之332：总部和子公司在供应链当中的角色和如何定位？答:供应链管控唯一的重点就在于，通过筛选、发现、培养、发展、分层、优化供应商体系，通过建设一个生机勃勃的供应商体系，通过优化供应商，分层次的供应商与我方之间的关系，形成以供应链网络来捕捞社会价值，网做得越好，对价值的捕捞越好，网的广度，网的网格大小，网的脱粒，网的释放方式，构筑了一个企业的价值打捞能力。所以越是供应商这个网的结点的优化管理，越是使得这个价值打捞网络强化。所以供应链战略也好，供应链金融也好，供应
10、链效率也好，供应链绩效也好，供应链的安全与风险也好，供应链的再刷新也好，供应链的再延展，供应链的重组和再造也好，一切的结点，都是围绕着供应商，大数据也好，财务分析也好，效率分析也好，都是围绕着供应商管理。所以基于这么一个大框架，我们就看得出来，在整个母子公司之间，母公司是管供应商的评价体系，发展体系，供应商的培育体系，和供应商与我方之间的交易体系，而子公司是我方与供应商之间的交易，运营过程，价值交换过程，效率分析，底层事实管理，二者之间的职能越分离，配合度就越好，工作空间就越大。华彩集团战略与管控问答之333：云计算可以为集团和子公司之间的交易和共享提供什么支持？答:云计算指服务的交付和使用模
11、式，指通过网络，按需易扩展的方式获得所需服务，它以为着计算能力也可以作为一种商品，通过互联网进行流通。世界的互联网化，金融化，跨行业整合化，国际化，精益化，效率化，微观运作化，时间碎片化，管理动态化，这是个大趋势。这个大趋势，使得核算、数据、发现、挑战、改良、结点管理、爆发点管理，促进正向蝴蝶效应，成为企业运作的一种关键管理技术。而对外获得一种计算能力，数据加工能力，事实发现能力，规律寻找能力，以超过他人的计算能力，获得超过他人的事实发现能力，以超过他人的计算能力的购买，获得对事实发现、分析能力，以及对趋势的预测能力，已势成关键。生于信息，强于智慧，壮于预判，优于利润，这个通路已经被云计算打通
12、。未来，集团既会通过内部的大数据的管理，来强化对事实、微观、基层结点的发现，又会大量的采用云计算这种特有的对数据的加工、挖掘、分析能力，来看到事实的底牌，发现数据背后潜藏的规律。华彩集团战略与管控问答之334：传统金融行业面临互联网金融的冲击，如何进行战略转型？答：线下金融，实体金融，是金融机构这种超大型庞然大物的常态能力，而互联网化运作，对任何企业来讲，都是一种非常态能力，组织里面，只有少数人才拥有这种认知和能力，金融企业亦是如此。所以不能要求这种庞然大物，动辄数万员工的大金融机构，一下子金融化。所以即使是互联网金融，也只是通过对互联网监管，金融机构目前尚无能力，尚无足够的经验，以及对互联网
13、风险的管理，尚没有足够的认知，所以不管是从风险准备金，监管政策都不足，导致出现了一个杠杆性不均衡博弈点，使得互联网金融看起来风景这边独好。再加上互联网金融特有的草根性和去实体性，使得它可以较大化的展现理财收益，哪怕一个比较微小的理财收益，也因互联网的这种集成效应，无限放大效应，和用户集成特性，获得杠杆性的用户揽存基础，用户理财基础，实体金融发展会不会遭遇挑战，以及是否金融机构基于实体加互联网，发展成融合态的金融创新，是金融机构进行互联网金融应变的不二之法门。华彩集团战略与管控问答之335：战略基于商业模式还是商业模式基于战略?答：商业模式基于战略，战略是广泛的宏大的，体系性的，由内而外，从逻辑
14、性到使然性，到事实性的一种最高强度的记忆行为，而商业模式，是片断性的，时效性的，从当下，从运作层面，把所有运营层面的顶层设计，制度设计，做成一个集结的一个产物。但是运营层面的顶层设计，是次顶层设计，战略才是真正意义上的顶层设计，说得简单一点，商业模式是战略和运营之间的一个融合界面，尽管有些小企业，在没设计战略的情况下，就设计出来了商业模式，但是这时候的战略，其实是存在的，它是个朴素战略，未被完全显性化，文字化表现的战略，它仍然存在的战略，基于这个战略出现了商业模式。反过来说，商业模式的存在，运行，会极大程度的改变企业的竞争力和产业地位，又会产生一个反过来推动战略演进的这么一个反作用力，但是这并
15、不意味着战略基于商业模式，仍然是整体与局部，宏大与片断之间的关系。华彩集团战略与管控问答之336：国际大粮商控制中国的粮食生产加工和贸易，中国企业对此应该有何思考?答：随着中国的城镇化，耕地有进一步减少的趋势，农业安全进一步不能保障，而随着城乡一体化，农业现代化的发展，进行纯粹的基础农作物的耕作，似乎获利空间趋于小，国家只能用强制政策来保障，但是这会不会影响我们的粮食安全。国际四大粮商，控制的是全球粮食产业链，从种子种苗，基因技术，到生产、加工、物流、粮食金融，期货，粮食衍生品，到背后的贸易体系，产品加工体系，商品化过程，是一个大体系，而且是真正的全球链条，所以如果没有以全球对付全球，以全球打
16、破全球，以全球整合全球的思维，纯粹在中国范围里面，是不能解决这个问题的。任何单独一个国家的全链条，一定是缺损的。以国家的链条能力对付全球链条能力，总是不均衡的，总是会被对方以战术上的高度密集和集中打破我们的资源分布。所以这种设计是不科学的。那么中国问题，中国农业安全问题，必须通过中国优质企业控制全球农业生产勤劳的蜜蜂有糖吃链，农业产业链为解决的根本，掌握全球，融入全球，控制全球，来解决中国问题，而不是在中国解决自身问题的过程当中，对付全球企业，这既是个逐利的过程，又往往会被发达国家通过四大粮商赋予政治内涵，来影响我们的政治安全。所以下一步，粮食安全战略，上升到国家战略，我们也会通过政商一体化的操作，构建几个足以和他们对抗的大公司。专心-专注-专业
