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1、2023年装饰公司项目管理制度(5篇) 书目 第1篇装饰公司项目现场门卫保卫管理规定 第2篇装饰公司项目收尾阶段管理 第3篇装饰公司项目部管理责任制 第4篇装饰公司项目工期支配限制管理 第5篇b装饰公司项目经理管理制度 装饰公司项目现场门卫保卫管理规定 装饰公司项目施工现场门卫保卫管理规定 1 目的: 加强施工现场进出车辆和人员的管理,确保施工现场的交通平安和人员平安。 2 适用范围: 适用于我公司全部的施工现场。 3 引用标准、述语: 无 4职责: 4.1 门卫负责进出车辆和人员的登记、检查工作。 4.2 现场平安主管负责对车辆出入进行交底工作。 4.3 项目经理或总工负责车辆进出的审批工作
2、。 5 内容: 5.1 本工地员工必需佩戴工地发放的统一胸卡方可进场。 5.2 非施工人员不得随意进入施工现场。外来人员联系业务或找人,门卫必需先验明证件,进行登记后方允许其进入工地。 5.3 需进入现场进行施工的人员必需办理临时出入证方可进出。 5.4 运输材料、设备的外来车辆,必需填写外来车辆进出施工现场交底卡,甲方托付的运输车辆要报工程监理批准,要有交货方、验货方、收货方三方许可方可进场。 5.5 大型运输车辆或超长、超重、超高车辆进入工地,除填报外来车辆进出施工现场交底卡外,还要报工地经理或总工批准,甲方托付的运输车辆要报工程监理批准。 5.6 门卫必需24小时轮番值班,仔细记录车辆人
3、员进出状况,实行上下班交接制度,当班人员必需向接班人员交接清晰,方准离开岗位。 5.7 值班人员不得睡觉、喝酒、不得与闲人闲聊、不得随意离开岗位,必需坚持原则。 5.8 遇紧急状况刚好拨打值班领导电话,或打报警电话:110,火警电话:119,急救电话:120。 装饰公司项目收尾阶段管理 装饰公司项目收尾阶段管理 1 项目竣工验收 1.1 竣工验收打算 1.1.1 建立竣工收尾工作小组,明确分工,落实责任,限期完成。 1.1.2 落实收尾工作安排。收尾工作安排的内容应包括现场施工和资料整理两部分。收尾安排应在现场检查的基础上制定,要求细化到每一项工作,并落实到人。过程中要按分工原则逐项检查,做到
4、完工一项,验证一项,消退一项。 1.1.3 组织竣工自检。项目部在完成项目竣工收尾工作后,应向公司工程部报告,由公司工程部组织进行竣工预验收。 1.1.4 竣工报验。竣工自检合格后,由项目部向工程监理单位提交工程竣工验收申请书,申请竣工验收。对于单位工程较多,工期较长的大型项目,可与业主协商,分阶段或分项目进行竣工验收。 1.1.5 整理竣工资料。竣工资料的整理按公司技术管理制度有关规定执行。 2项目竣工结算 按公司经济管理方法、工程项目核算实施方法、外部外包结算管理规定执行。 3 项目考核评价 3.1 项目考核评价可按年度和按阶段进行。成本方面按开工、进度至25%、55%、85%和完工五个阶
5、段进行考核,进度、质量、平安方面依据工程进展实施阶段性检查和考核。工程完工后,对项目管理进行全面的总结性考核。 3.2 详细事宜按项目管理目标责任书执行。 4 项目奖罚 4.1 项目经理及项目管理班子成员全面完成承包合同并经过审计应刚好兑现,按责任书规定的条款或本方法的规定予以嘉奖。对做出突出贡献的项目管理班子、项目经理或其他成员,公司可赐予表彰和重奖。 4.2 项目部实现的成本节余或其他收益,公司与项目部分成,分成比例为3:7。 4.3 项目部用于安排的奖金,由项目经理或项目班子制定安排方案报公司审定后实施。 4.4 项目经理及项目管理班子成员,未完成承包合同,应按合同规定的条款或本方法的规
6、定予以惩罚。对由于工作不负责任,严峻失职等缘由造成重大事故和经济损失或给公司信誉造成严峻影响的管理班子或个人,应追究其责任,赐予必要的经济和行政惩罚,构成犯罪的,移交司法机关追究法律责任。 4.5 项目亏损的弥补方式:扣除工资。 5 项目部解体 5.1 项目部是以完成工程项目目标组建的,是企业内部的一次性组织机构,工程项目竣工结算后,应当随着项目目标的实现而解体。 5.2 职责 5.2.1 公司工程部负责项目经理部解体后工程项目在保修期间因质量问题造成的返(维)修工作(工程部经理有权抽调公司的资源对工程进行返修)。 5.2.2 公司材料设备部负责项目全部固定资产的接收工作。 5.2.3 内业部
7、负责项目部撤退员工的接收管理工作。 5.2.4 预算合约部负责审核外部结算和内部核算。 5.2.5 财务部负责对债权债务的回收和偿还工作。 5.2.6 工程部和财务部负责项目的审计工作。 5.3 项目部在项目交付后,应清退租赁的周转材和设备,处理剩余物资,办理工程结算,清理债权债务;刚好向公司提交工程技术经济分析报告,并接受审计。 5.4 项目部解体的五个阶段及工作内容 5.4.1 预备阶段:在进行85%经济分析时,初步测定9095%项目(详细余留额视项目规模而定)完成的时间,预留工程量大小及所需投入的人、财、物的数量;并提出分阶段解体安排。 5.4.2 其次阶段,当各主要部位全部交付后,项目
8、部只留守50%人员,以后逐步削减至第三阶段。 5.4.3 第三阶段,当工程项目投产后10天内,项目部只留守项目经理、技术各一人和整理竣工资料1人,其余人员全部撤走。留守人员主要负责工程善后工作,处理剩余的材料、工程结算、工程价款的回收,财务帐目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。 5.4.4 第四阶段,工程竣工后一个月或按合同规定的时间内移交竣工资料,剩余材料处理完成。整理竣工资料人员撤走。 5.4.5 第五阶段,项目部财务帐本暂停运用(封帐)一切费用由公司主管领导或工程部经理批准开支。 工程竣工后三个月内,工程结算,价款的回收,债权债务的处理、固定资产的移交、对整个项目综合效益的审计评价
9、等工作全部完成,项目部正式解体,全部人员撤走。 5.5 项目经理部必需在项目投产后三个月内按上述规定做到人走帐清、物净。未清理完债权债务的,由项目经理或指定的责任人负责清理债权债务,债权债务未清理完毕,项目经理或指定责任人不得到其它岗位工作。 5.6 项目部物资主管调走前必需与公司财务,材设部对清晰物资、设备帐,并列清单办理移交(包括设备的技术资料和档案)方可调走。 6 项目回访保修 6.1 回访 6.1.1 公司工程部负责项目回访的组织工作。负责建立与甲方和用户的服务联系网络,负责编制回访工作安排并组织实施。技术内业部、材设部及公司相关部门参加项目回访工作。 6.1.2 每次回访结束后,工程
10、部应刚好填写回访记录,跟踪顾客满足度的改变状况。 6.1.3 回访可实行以下方式: a) 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。 b) 重点回访防水工程、墙面防水、墙面及楼地面裂缝,漆面开裂、用电平安等事项。 c) 对施工中采纳的新技术、新工艺、新材料、新设备工程,回访运用效果或技术状态。 6.2 保修 6.2.1 工程保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等按合同或工程质量保修书 的规定执行。 6.2.2 项目交付及项目部解体后,对回访中用户提出的保修事项或甲方发出的保修要求由公司工程部负责组织落实。 6.2.3 工程保修金由项目部与公司共同分担,待保修期满,多退少补。 装饰公司项目
11、部管理责任制 装饰公司项目部管理责任制 1 一般规定 1.1 实行项目管理的工程项目在施工现场应设立项目管理机构,其机构名称统称为项目管理部,简称项目部。 1.2 一个项目组建一个项目部。 1.3 项目部可以是一次性的管理机构,依据发展态势也可以保持人员的相对稳定,但不允许成本费用的跨项目转移。 1.4 项目部管理人员的构成,一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务管理人员。项目部管理人员的人数应依据工程规模大小和一专多能的原则来确定。 1.5 项目部管理人员的选聘,一般由项目经理提名,按组织程序聘任;对于企业紧缺的少数专业技术人员,也可向社会聘请。 1.6 项目部是公司履
12、行工程项目管理目标责任书的内部派出机构,通过项目管理责任书,明确双方的责、权、利。 1.7 项目部的全体管理人员,一方面要干脆接受项目经理的领导和指挥;另一方面要接受公司主管职能部门的业务指导、检查与监督。 1.9 项目部不应固定配置生产要素,项目部主要依靠智力密集的管理力气,对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和管理。在同等条件下,项目应优先选用公司内部生产要素。 2 项目部主要职责 2.1 对工程的总目标和质量、工期、成本、平安、文明施工等指标实行承包,并确保总目标和承包指标的实现; 2.2 对项目须要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和支配,以满意项目施工的须要; 2.3
13、协作公司组织对工程预付款和工程进度款的刚好足额收取,仔细办理工程经济索赔和签证手续,切实搞好工程竣工结算并刚好收取工程尾款。 2.4 负责对甲方、监理单位、设计单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理; 2.5 负责协调总分包之间、各分包单位之间的关系,刚好妥当处理相互间发生的冲突和争议; 2.6 对整个工程项目实行全面管理、全过程管理,对工程项目上的全部管理人员和劳务人员有管理、教化的义务,项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。 2.7 为加强工程项目的思想政治工作,发挥发挥组织在项目生产经营活动中的作用,项目部应视其规模和人员状况,围绕
14、项目的生产经营工作开展活动,发挥各自的作用,保证项目各项生产经营目标的实现。 装饰公司项目工期支配限制管理 装饰公司项目工期支配及限制管理 1、项目经理依据施工合同确定的开竣工日期填写编制施工安排,并具体确定分项工程的开竣工日期,一式三份,施工现场、客户、工程部各持一份。 2、施工进度表由项目经理按公司的规定格式制作,并在开工前打印交付公司。 3、工程部经理和公司其他工作人员在任何时间巡检工地现场时,均需检查分项工程进度,并将检查结果在工程进度表上进行标注。 4、项目经理为工程进度的第一责任人,当发觉分项工程实际进度与安排出现偏差时,应马上调整施工工作安排,确保各分项工程进度如期按节点完工。 5、工程部经理和公司其他工作人员发觉分项工程实际进度与安排出现偏差时,必需马上向公司汇报,并督促项目经理调整施工施工安排,必要时可依据本制度奖罚细则实施惩罚。 6、当出现可能影响工期的事务时,项目经理应刚好通知客户并上
