薪酬管理复习

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1、第一章 薪酬管理导论 1薪酬：是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、 服务和待遇。2经济性薪酬：是员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货 币或可以用货币计量的其他形式的收入。3非经济性薪酬：是指无法用货币的手段衡量的由于组织的工作特征、工作环 境和组织文化带给员工愉悦的心理效应。4薪酬的功能：A. 薪酬对员工的功能：保障功能、激励功能、调节功能B. 薪酬对组织的功能：增值功能、改善用人活动效率的功能、协调组织内部 关系和塑造组织文化的功能、促进组织变革和发展的功能 5薪酬管理：是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服 务、薪酬沟通和薪酬调整

2、的过程。薪酬管理管理的内同可以从薪酬工作的业 务职能和薪酬管理工作的性质层次两个方面考察。6薪酬管理的目标：A. 含义：薪酬管理的目标是组织制定并实施薪酬管理的具体目的。薪酬管理的目标服从并服务于人力资源管理战略目标。B. 薪酬管理的主要内容：a.吸引符合组织需求条件的员工。b.留住符合组织需求条件的员工。c.激励员工达到高工作绩效或高生产力。d.让组织能生 存、能成长、能获利。7. 薪酬管理的原则（论述）：A. 补偿性原则B. 公平性原则：公平性原则是薪酬管理的基本原则。a. 薪酬的外部公平性或是外部竞争性。b. 薪酬的内部公平性或内部一致性。c. 绩效报酬的公平性d. 薪酬管理过程和薪酬政

3、策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的 公平性看法。C. 激励性原则D. 经济性原则E. 合法性原则8. 影响薪酬管理的主要因素：A. 环境因素：经济、社会、政治、科技环境；B.组织因素；C.工作因素；D. 个人因素 9需求层次理论：马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、尊重需求和自 我实现需求，依次由较低层次到较高层次。10. 赫兹伯格的双因素理论（会区分两种因素）：A. 激励因素：成就、赏识、挑战性的工作、增加工作的责任以及成长和发展 的机会。B. 保健因素：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资 福利等11. 伯特和劳勒的期望激励理论（美国）：A. 基本观点：a. “

4、激励”导致一个人是否努力以及努力的程度。b.工作的实 际绩效取决于能力的大小、努力程度以及所需要完成任务理解得的深度。c. 奖励要以绩效为前提，不是先奖励后有绩效，而必须是完成组织任务才 能导致精神的、物质的奖励。 d. 奖励措施是否产生满意，取决于被激励者 认为获得的报偿是否公平。B. 伯特和劳勒的期望激励理论对员工薪酬管理有价值的建议：a. 建议管理人员善于发现员工对奖酬和绩效不同的反映b. 通过激励模型向管理人员表明，激励不仅仅取决于期望，还取决于关 联性c. 把员工所希望的成果与管理人员所希望的绩效联系在一起。C. 启示：要形成激励一努力一绩效一奖励一满足并从满足回馈努力这样的良 性循

5、环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、 管理水平、考核的公正性、领导作风以及个人心理期望等多种综合性因素。12. 公平理论（美国亚当斯）A. 观点：当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己的所得报 酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。B. 启示：a.影响激励效果的不仅是报酬的绝对值，还有报酬的相对值。b.激 励时应力求公平，使等式在客观上成立。 c. 在激励过程中应注意对被激 励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观C. 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但是公平本身就是一个相当复杂 的问题，这主要基于以下几方面原因：A. 与个人主观判断有关B. 与个人

6、所持的公平标准有关C. 与业绩评定有关D. 与评定人有关13.期望理论的基本观点是：人们对个人努力行为或工作业绩不同的预期，这种 预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。第二章 薪酬制度的设计1. 薪酬制度：指在一个员工的薪酬总额中不同薪酬形式所占的比例关系。2. 薪酬制度的设计原则：战略导向原则、公平性原则、竞争性原则、激励性原 则、经济性原则、合法性原则、团队激励原则、重视非物质激励原则。3. 薪酬设计的公平性原则所解决的是：组织薪酬的外部一致性、内部一致性、 横向一致性、和纵向一致性的问题。4. 薪酬制度设计相关因素：A. 组织类型与组织人力资源策略B. 组织规模与组织支付能力C. 组

7、织发展阶段D. 人力资源策略与满足员工需求E. 生活水平F. 薪酬调查结果5. 工作分析：也称职位分析，是指收集和处理与某一特定工作有关的相关工作 信息，对该工作的内容进行描述，进一步明确该工作/职务对员工的素质要求 的系统过程。6. 工作要素：是指工作中不能再分解的最小动作单位7. 工作评价：也称为职务评价或岗位评价，是指根据各种工作中所包括的技能 要求。努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各纵工作之间 的相对价值的过程。8. 工作评价的方法：工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法（薪点法）、 海氏三要素法9. 海氏三要素：是工作评价的基本方法之一，是通过对知能、解决问题和应

8、负 责任等三个维度对职位/岗位的价值进行评估，并且通过较为科学的分值计算 法，确定职位/岗位的等级的方法。10. 职位：指多个任务的集合，即在一定时间空间内，一个员工所需完成一系列 任务的集合。11. 薪酬制度设计的目标A. 吸引和留住人才，激励员工发挥才能（这是新酬制度设计的根本目标）B. 贯彻组织战略目标，体现组织核心价值观，传递组织意图的信息（贯彻 组织战略目标，体现组织核心价值观，传递组织意图的信息，是薪酬制度 设计的指导思想和重要目标）C. 同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效（更多地利用财务成本相对较低的内 在薪酬激励方式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬 模式，降低薪

9、酬制度设计和运行的成本等重要问题）D. 促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标（促进组织与员 工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标，这是薪酬设计的最终目标）11. 理解薪酬制度设计中激励性原则、 经济性原则和非物质激励原则A. 激励性原则是指组织设计的薪酬制度要具有引导工朝着组织所期望的目标 努力的功能包括：a.是要求组织在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要。b.是 要求组织在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体 现按能力、按绩效分配和奖优惩劣的原则。c.是要求组织的惩罚要适应， 因为惩罚的力度会直接影响激励效果。B. 经济性原则是：组织在设计薪酬时还必须考

10、虑收益和成本之间的制约关系C. 非物质性激励原则：（举列：和谐的人际关系、良好的发展前景、赞赏表 扬、认同、荣誉、较高的社会地位、成就感等）重要性：在一些知识密集 型组织中，更多的物质报酬对员工的激励作用已开始减弱，而非物质报酬 在很大程度上左右着员工的工作满意度和工作成绩，而且与物质报酬相比， 非物质报酬的激励具有更强的持久性，他可以帮助组织减少对薪酬制度激 励作用的依赖，从加薪再加薪的循环中摆脱出来，重视非经济性的作用。12. 工作分析与工作评价的关系：A. 含义：B. 工作评价与工作分析有着密切的联系，工作分析得到的信息是对工作进 行评价的重要基础。工作分析是工作评价的起点和主要依据：工

11、作评价是 工作分析的结果。第三章 薪酬结构与薪酬结构设计1. 薪酬结构：薪酬结构是组织中各种工作岗位，职位之间或不同技能等级之间 薪酬水平的比例关系 。2. 薪酬结构的内容：A. 组织内部以职位或等级区分的薪酬等级数量B. 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围C. 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系3. 薪酬级差：又称为中点差异，是指相邻薪酬等级中位值之间的差距百分比， 他描述了一个等级向高一等级移动的增加率。4. 薪酬区间渗透度：在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用 的另外一个概念。5. 薪酬区间：又称之为薪酬等级宽度或带宽，他是同一薪酬等级内部的薪酬变 动范围，即在同一个新酬等级

12、中，薪酬最高值与最低值之间的差距，是同一 薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度。6. 薪酬变动率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。7. 薪酬结构的设计目标和原则：目标：A. 支持组织的工作流程和技术特点，适应组织员工的特点，把薪酬体系整合 到组织的结构中去B. 贯彻公平原则，合理拉开不同员工的薪酬收入差距，使每个员工获得与 其对组织贡献相一致的报酬C. 促使员工的行为与组织的目标和价值观相一致。 原则：公平性、激励性、可操作性。8. 合理的薪酬结构应有特点A. 保持薪酬结构的合理差异性：薪酬结构的基本属性和特点就在于保持组织 内部员工之间薪酬水平的合理差异。事实上，薪酬结构就

13、是薪酬等级、薪 酬级差。决定薪酬等级和级差的标准、各种薪酬形式所占的比重四个因素 构成的，这四个因素决定了员工之间实际的薪酬差异。B. 使薪酬结构富有弹性：薪酬结构的弹性，是指组织内部不同职位或技能 薪酬水平的比例非刚性化，员工的薪酬水平可随着组织效益和个人业绩变 化而按一定比例变化，具有动态性。8. 影响组织薪酬结构的因素：A. 外部因素：a国家的法律、法规和政策b.文化和观念意识c.市场竞争B. 内部因素：a.组织战略 b.产品性质和技术特点c.人力资源政策d. 内部劳动力市场 e. 员工的认可程度（决定组织内部薪酬结构的关键）9. 薪酬结构导向选择：工作导向薪酬结构、技能导向薪酬结构、市

14、场导向薪酬 结构10. 薪酬结构的类型：扁平型薪酬结构、梯度型薪酬结构11. 理解宽带薪酬（论述重点）：A. 宽带薪酬：实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带 有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。B. 宽带薪酬的特点及作用：a. 支持扁平型组织结构b. 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高c. 有利于职位的轮换d. 能密切配合劳动力市场上的供求变化e. 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变f. 有利于推动良好的工作绩效C. 宽带薪酬的局限性：a. 对绩效管理要求过高（由于宽带薪酬的评估主要依据员工对组织的贡献 大小，绩效管理就成为组织管理的重要方面，如果

15、绩效管理作不到位，员 工工资浮动大起大落，会给员工的心里造成极强的不稳定感，从而对组织 缺少归属感）b. 员工晋升更难c. 宽带薪酬使用范围有限D. 需要注意的问题：a. 宽带薪酬不是“万用药”一试就灵b. 基本使用条件要求：（1）企业发展战略要明确，引入宽带薪酬对企业的现在、将来会产生多大的作用（2）组织结构形式是否和公司发展相匹配（3）公司治理结构是否很完整（4）技术上企业是否具备相应的条件C. 起薪的确定D. 国内企业不宜一哄而起第四章 薪酬水平的设计和薪酬调查1. 薪酬水平：是指组织中各岗位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平2. 薪酬水平和薪酬外部竞争性的关系：A. 薪酬水平决定组织薪酬的外部竞争性B. 薪酬水平引发的外部竞争性也不主要由平均薪酬水平决定，而是通过相同 或类似的岗位薪酬水平来比较体现。3. 组织薪酬差异的含义：一个指组织之间员工的薪酬差异，另一个指组织内部 各工作岗位、职务和工种之间存在的员工薪酬差异。3. 薪酬外部竞争性：通常把一个组织薪酬水平的高低以及由此产生的组织在人 力资源市场中的竞争能力称为外部竞争性。4. 垄断性薪酬差异：垄断性薪酬差异是由于不同质的劳动力之间的流动受阻而 产生的薪酬差异。分为垄断性薪酬差异人为和自然