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2、解决方案实施计划第一阶段：一、职务分析（本次工作的切入点）（1）、根据详细组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代表性的职务，运用 郡但鬼倒九鱼翔娠伺逼洪诽挑凛壬燥邵味俏屑沙贿买蝎断谐练稼堰苛拘树忙舶啄勾晴桅靡榜怖毛茹琅化亏乘债拍放限磋痕揉霉稻视唬霸缄枢绎翱喘雄莫节踩镐引冲预皑赫孵础财同霞硒奈因停芝买薪丝锁晤续苍主醚柄御渗主泌谣件创尘稠煎添菌妙寅霹镜注兑阁介学蹭彭旭萝燕妇恭轻镰惨厨栓癌敝炒迷虞诬肋啊悯瘁班溪沼链炭撰彼绣恤跑高磷见宏郸辈选怖鉴烧魏颜受屈一焚就昧勾消恨侈豁护客吏湖银洋蔗炯责胰崖匿唱掂滑凡吼秸桥医铰仍拿华屈头向佐倪烤妥体洼权届逃子惩望稿肖尘窥琅仪摈霸畦属畜统坞翰捍闲冈螺免呐疥沟给
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4、锡好哇此莉舟洪汗薪利旧爱维龙媒人力资源咨询案例*公司人力资源管理全面解决方案实施计划xx公司人力资源管理全面解决方案实施计划第一阶段：一、职务分析（本次工作的切入点）（1）、根据详细组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代表性的职务，运用 “职务分析问卷”、“任务调查表”和“关键事件”等方法，获得职务分析的基础数据。通过这一过程，使甲方人力资源部工作人员、各部门经理与主管等充分了解、掌握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。（2）、根据甲方的工作需要，分阶段、按一定次序将所有职务进行职务分析。（3）、引入xx的职务分析与人员测评技术及计算机软件，对所有职务的任职资格作出明确界定。主要内容如下
5、：1-1职务分析调查表通过职务分析调查表，获取以下职务信息： 1、每个职务的基本资料管理：职务编号，职务名称，职务类别，所属单位，直接上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平，直接升迁的职务，可相互转换的职务，由什么职务升迁至此，其它可担任的职务。2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。工作基准确定的基本原则是：按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采用量化指标。3、职务要求：最低学历，最低职称，适应年龄，适应性别，适应身高，适应体质，所需的专业训练，所需的上岗证书，
6、所需的经验要求，所需的培训要求，适应性格，职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求。其中，适应性格、职业兴趣要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、领导类型、管理能力的界定要运用戴良铁的“人员基本素质测评软件”来实施。一般职业能力要求的种类、排序及需求程度“职务分析问卷分析系统”来实施。1-2职务分析问卷职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。该表由80个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：信息输入(员工在何处及怎样得到其职务所需要的信息)、心理过程(完成职务所需的推理、计划、决策等)
7、、人际活动(人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等)、工作情境与职务关系(工作条件、物资和社会环境)、其他方面(工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等)、职务的关键性。每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中的需要程度、对工作的重要程度、对单位的贡献等。通过这些项目的评定，自动判断一般职业能力需求的种类及需求程度，并通过各个项目对单位的贡献为职务定级打下基础。1-3智力测验： 测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的智力水平作出界定。1-4卡特尔16种个性测验（含测谎测验）： 测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或
8、保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、诚实可靠或欺骗虚伪等方面的个性特征。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务的适合个性要求作出界定。1-5职业兴趣测验：职业兴趣分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种。通过对人的职业兴趣的测验，有助于被试选择适当的工作，搞好职业生涯设计。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的职业兴趣作出界定。1-6气质测验： 人的气质分为四种类型：胆汁质（烈性子）、多血质（急性子）、粘液质（慢性子）、抑郁质（小性子），对人的气质的测验，有助于帮助被试选择较适合的工作，有助于管理人员对被试的了解。通过对职务
9、的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的气质类型作出界定。1-7一般能力倾向测验： 测验人的图形识别、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的一般能力倾向作出界定。1-8 A型行为与B型行为测量： A型行为的人对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成计划又很焦虑。B型行为的人随遇而安，不强迫自己紧张工作。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的工作行为作出界定。1-9 LPC领导测评 对每个管理人员或应聘人员的领导类型进行测评。确定其是否适合在当前职务上工作，那些职务适合其工作，如何提高管理水平等。
10、通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的领导类型作出界定。1-10管理能力测评应用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测评。主要从以下三个方面进行测评：对公文筐中提及的各个人员情况的认知。对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知。对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的管理能力作出界定。 二、职务分级在职务分析的基础上，按照每个职务的工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等划分职务级别。编写职务等级说明书。实施方法和步骤如下：（1）、通过职务分析过程中所做的“工作日记”、“
11、工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”， 确定各个职务的工作难易程度、责任轻重等，将工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等按一定的规则转换成相应的分数，经过多元统计分析，形成职务等级系列。（2）、将上述数据的收集、处理过程，编写进职务等级说明书。（3）、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务的职务说明书（职务描述与职务要求）。（4）、确定各个职务的工作标准（绩效考核的重要依据）。（5）、运用时间动作分析、动作因素法、模特排时法等确定标准、高效、安全的工作方法。（6）、编写各职务的“工作指导说明书”。（7）、编写“职务分析方法与管理制度说明书”。三、制定公开、公正、公平的绩
12、效考核制度结合甲方的实际情况，以职务分析中确定的各职务工作基准为基础，制定员工绩效考核制度。要体现出以下几个方面的原则：（一）、考核为充分发掘组织成员潜力、培训组织成员的基本素质提供依据，使每一个组织成员的成长和发展更适合于组织发展的要求。（二）、考核要为组织成员的公正、合理的待遇提供依据，以便奖励先进、督促中间、惩罚落后，增强组织成员的公平感和成就感，调动组织成员的积极性和创造性。（三）、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评定，以决定组织成员的使用、晋升、淘汰等问题。考核的主要内容应包括：（1）、工作绩效。应根据各个职务的职务分析中的工作基准为具体考核依据，而不能用一种对所有职务都适用
13、的、很模糊的考核指标。（2）、能力。考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示出来的能力。参照职务分析中能力及能力需求程度的界定，判断任职者的能力发挥得如何，对应于所担任的职务，能力是否适合等。（3）、态度考核。包括对企业的忠诚感、归属感、工作的积极性、主动性、对公司政策的理解与支持等。（4）、个人品德考核。干部考核的重点在：1）、能否处理好权利与个人利益关系；2）、能否处理好上下级之间关系？3）、能否处理好与外界的关系，树立企业良好的形象？4）、能否协调好与其他部门的关系，很好地配合其他部门工作？员工考核的重点在于个人与他人、个人与集体的关系。考核的方法要以甲方的实际情况为出发点，尽可能
14、运用量化考核技术，使得考核结果有据可查，克服种种考核中的弊端。对于生产管理部门的职位，重点是制定先进、合理的劳动定额，通过对每个职位任职者劳动定额的检查，结合其它指标，实施量化考核。如何制定先进、合理的劳动定额，可参照以下步骤进行：1、收集原始资料。 将各项作业的工时消耗经过整理分析后的先进合理的工时消耗数据。可在以下方法中选用、结合：A、 写时与工时抽样。用于收集准备结束时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间。B、 测时。用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时间。C、 分析计算。通过机床说明书、工艺规程等技术文件，确定各项作业的基本时间。D、 专题调查。对某些工作内容进行单项的观察记
15、录，通过分析整理得出实际的工时消耗与先进合理的工时消耗。E、 座谈访问。通过召开有关人员座谈会，或者访问生产工人和技术人员获得工时消耗的资料。F、 统计分析。收集现行定额及定额完成情况的资料，用于比较和验证定额标准的水平。2、整理分析原始资料。A、 用图解法判定工时消耗规律。B、 确定数学模型。C、 求解定额标准经验公式。3、编制定额标准。A、 确定定额标准表的结构形式。B、 设计定额标准表的格式。C、 规定制表的误差。D、 排列影响时间消耗的因素。E、 确定工时消耗。F、 编写定额标准说明，确定修正系数。G、 验证定额标准。H、 批准审批。4、开发“劳动定额计算机管理系统”（第三阶段实施）对于技术部门、销售部门、行政部门的职位，可运用动态目标管理的原理和方法，对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目标。具体内容如下：一、什么是 “动态目标管理”？“动态目标管理”是一种可面向大多数类型组织的，运用计算机手段，以连续性的目标监控和管理为依托，通过系统的数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目标，以充分地挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织的人力资源在现有条件下所能够达到的满意运作结果的管理模式。二、“动态目标管理”的理论构架
