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1、论培训需求分析的在培训中的意义 摘要：现代培训指的是员工通过学习，使其在学问、技能、看法上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。企业培训有利于提高员工劳动效率、增加员工岗位胜任力、利于实现员工职业生涯规划等等个人表现方面。有利于实现组织的战略、塑造企业文化、树立组织良好的形象等组织发展方面。因此合理有效的培训需求是达到培训目标的切入点，对培训需求的分析则是关键。须要实行科学的方法弄清谁最须要培训、为什么培训、培训什么等问题，如何评估培训需求分析结果。本文首先从阐述了培训需求分析的在培训中的地位，然后从五个方面说明白培训需求分析的作用，最终通
2、过对培训需求分析的可行性划分论证了培训需求分析的实际意义；培训的根本目的是增加员工为企业创建价值的实力，推动企业持续良好发展，只有合理的对培训需求进行分析才能达到企业培训的目的，同时避开资源奢侈。一、培训需求分析在培训中的基础性地位：现代培训指的是员工通过学习，使其在学问、技能、看法上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。每一个组织都须要受过良好训练并具有丰富阅历的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。尤其在企业对于提升员工的技术层次进步、学问水平及适应性增加时，培训就变得特别必要。员工培训的重要性是随着工作的困难性而增加的。特殊是由于现代
3、社会变迁的加快，使得每一个组织都面临如何更新技术层次、改善管理效率、保证企业持续发展以适应强大的社会压力。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必需投注的一项活动。而合理有效的培训需求是达到培训目标的切入点。培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等实行各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、学问、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否须要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，也是进行培训评估的基础。二、培训需求分析在培训活动中的作用：培训需求分析在现
4、代培训活动中具有其重要的意义。1、利于找出差异、确认培训目标。培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与志向的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于找寻出解决绩效问题的有效方法。 2、利于刚好调整需求。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流，因此需求分析对培训需求的变更相识就显得尤为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的供应问题），组织都有一种特殊的、干脆的需求，这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前快速地把握住这种变革与需求，对培训进
5、行多角度的分析和透视，以适应组织变革。 3、供应可供选择的问题解决方法。进行培训需求分析的一个重要缘由，还在于它能为问题的解决供应一些可供选择的方法。假如人事部门预料，本组织须要一批营销专家，这便出现这样几种选择：一是对已经工作的营销人员进行再培训；另一个是雇佣已经获得高薪的、特别有资格的营销专家；再就是雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员，然后对他们进行大规模的培训，对这些问题的分析和解决方案的供应，就为培训部门供应了多种解决问题的方法和途径。 4、利于培训成本的预算。好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。通过分析搜集相关数据，计算培训投资回报率来科学分析培训的可行性。
6、5、利于获得内部与外部的支持。工作人员对必要的工作程序和工作要求的忽视，组织应对此担当责任。假如一个组织能够证明信息和技能能被工作人员系统地接受和驾驭，它就可以避开或削减很多不必要的麻烦。一般来说，工作人员通常会支持建立在坚实的需求分析基础之上的培训规划，特殊是当他们参与了培训需求分析过程时。让工作人员参与培训需求的分析和培训规划的制定，这就为培训活动获得各方面的支持供应 三、培训需求分析的划分：培训的需求层次分析，可分为战略性层次分析、组织层次分析、个人层次分析。1、战略性层次分析是指企业重视将来，针对企业的过去和现在和将来展望而进行的培训分析。对在组织战略性层次分析受多种因素影响：新技术的
7、引进。如资料处理实力的提高使组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。财政上的约束。由于面临财政紧缺问题，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变更，原有组织担当的任务已经完成或根本不存在，这就须要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变更，引起各种临时性、突发性任务的出现，须要建立新的组织，或变更原有的组织，以解决这些任务。以上因素的变更，则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的须要和建立在过去倾向基础上的服务供应，它
8、必需是前瞻性的。2、培训需求的组织分析，主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，精确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，找寻可能解决的方法，为培训部门供应参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要方面：首先组织目标分析。明确、清楚的组织目标既对组织的发展起确定性作用，也对培训规划的设计与执行起确定性作用，组织目标确定培训目
9、标。例如，一个组织的目标是降低生产成本，那么培训活动就必需与这一目标相一样。否则，模糊不清的组织目标会使培训规划的设计与执行很难进行。 其次组织资源分析。假如没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。组织所能供应的经费将影响培训的范围和深度。时间就是金钱，培训是须要相当的时间的，假如时间紧迫或支配不当，极有可能造成粗略的培训结果。组织人力状况是确定是否培训的关键因素。组织的人力状况包括：工作人员的数量、工作人员的年龄、工作人员对工作与单位的看法、工作人员的技能水平和学问水平、工作人员的工作绩效等。再次组织特质与环境分析。组
10、织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播状况的了解。系统结构指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的沟通特质，使管理者能够系统地面对组织，避开组织分析中以偏概全的缺失。文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深化了解组织，而非仅仅停留在表面。资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。3、培训需求的个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期将来对员工技能的要求进行比照，发觉两者之间是否存在差距。工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，包括
11、员工的工作实力、平常表现（请假、怠工、埋怨）、意外事务、参与培训的记录、离（调）职访谈记录等。当工作实际绩效差于期望标准时，则须要进行培训，通过提高实力，达到员工的职务与职能相一样。员工对工作的看法不仅影响其学问技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又干脆影响其工作表现。因此，运用定向测验或看法量表，就可帮助了解员工的工作看法。4、培训需求的对象分析依据组织的培训需求分析，不同的需求确定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。 岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史
12、和组织文化，不了解组织的运行支配和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟识自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些惊慌担心，为了使新员工消退惊慌心情，使其快速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容确定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。 对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就须要进行培训。对他们可采纳在岗培训或脱产培训，而无论采纳哪种培训方式，都是以学问培训、技能培训和素养培训为内容，而不同内容的学问培训、技能培
13、训和素养培训确定了不同的受训者。在详细的培训需求分析后，依据需求会确定详细的培训内容，依据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些学问或技能，培训内容与缺乏的学问及技能相吻合者即为本次受训者。 虽然培训内容确定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感爱好，若不感爱好则不易让其受训，因为没有主动性，效果确定不会很好；另一方面，要看其特性特点，有些特性是天生的，既使通过培训能驾驭所需的学问、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是须要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。5、培训需求的阶段分析。员
14、工培训方案的设计必需做到何时须要何时培训，通常状况下，有下列四种状况之一时就须要进行培训。第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟识组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必需了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就驾驭了组织须要的一切技能。其次，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都特别熟识，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得特别精彩，对于新岗位打算得却不确定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。第三，由于环境的变更，要求
15、不断地培训老员工。由于多种缘由，须要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与运用。为了适应市场需求的变更，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。第四，满意补救的须要。由于员工不具备工作所须要的基本技能，从而须要培训进行补救。在下面两种状况下，必需进行补救培训：一是由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的缘由，你不得不聘请了不符合要求的职员；二是聘请时看起来好像具备条件，但实际运用上其表现却不尽人意。综上所述，培训的根本目的是增加员工为企业创建价值的实力，推动企业持续良好发展，对培训需求的有效分析则是制定和达到培训目标的关键。只有合理的对培训需求进行分析才能达到企业培训的目的，同时避开资源奢侈。注释：培训投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=（培训项目收益培训项目成本）/培训项目成本*100%参考文献：（1）彭剑茹著，企业管理人员培训需求分析探讨，1997年硕士论文（2）胡振君,你对培训知多少？，行政与人事，2000年第4期，第3031页。（3）国家职业培训资格培训教程企业人力资源管理师（二级）
