品牌建设策略

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1、营销战略、品牌形象、品牌建设、分销战略、价格策略、产品策略全球 顶 尖营 销 顾问 公 司 美国 科 特勒营销集团总裁，曾 亲 自参 与了 300 家 客 户的 咨 询与 培 训计 划 ，其中包括一大 批 世界 500 强企 业 ，是 世 界著 名 的营 销 战略大师。市场改革与市场焦虑是一对孪生兄弟。谁将从中获益？是国内制造商还是外 来品牌？市场改革强烈地刺激着本土企业紧紧抓住传统优势诸如对本土市 场的了解和一些分销诀窍，但同时也迫使它们反思各自的经营与营销战略。 如果中国的制造商要想从市场改革中获益，就必须优先考虑战略性的营销创 新。中国企业及中国政府的领导人都相信，他们对本土市场的了解将

2、继续在众多 的行业领域内（如零售银行业务）带给他们竞争优势。但事实上，这种优势 的杠杆作用，以及是否能真正地从中获益还是个问题。而今天的中国企业要 想把这些潜在优势发挥出来，有必要采取一种基于对客户系统的了解的市场 营销准则。中国企业需要的不仅仅是低价策略和对错综复杂的分销渠道的掌 控，它们还需要利用品牌领导力和价格准则来获取足够的利润，就象世界上 许多基业常青的领导企业那样，在研究开发和营销创新上进行投入。中国的营销环境在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意 识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新 能力已经成为当务之急。为降低分销管理的

3、成本和提高其效率，需要加大投 入并配以强有力的法律强制力量。事实上，对价格战的钟爱应当停止了，企 业在提升自身的营销能力方面有许多的路可供选择。随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和消费行为将不可避免地发 生变化。事实上，在越来越多的比较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经 接近了美国的水平。在没有任何帮助的情况下，根据所给的产品分类，美国 消费者通常能说出七种典型的品牌。就药品来讲，北京的消费者可以在没有 任何提示和帮助的情况下说出五种品牌；在比较新潮的广州，消费者几乎可 以说出九种品牌。在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不 已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的

4、心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等 等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、 威鹏尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得的顾客忠诚度并不高，价 格也 得“ 看看 再 说”。对 产品质 量的考虑仍然是影 响购 买 动机 的 主要 原 因 。一 旦这种品牌偏好形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接 受的 产 品质 量 和较 好 的价格”。值得 注 意的 是 ，国 内企业 和外 资 企业 在 中国 市 场的 增长 都 在 8% 的 水平 。中国 的国 内 生产 总 值已 达 到 了 1 万 亿美 元 ，相 当 于 美国 市 场 的 1/10 ， 预计 在今

5、后 十年，两国这方面的差距还会不断缩小。今天，美国已经拥有了世界上最强 的营销引擎，而中国正在打造这样的引擎。如果中国的企业家们能遵循现代 营销 管 理的 科 学规 律 ，他们最后注定 能 赢得 10 万亿美 元 的市 场 份额 。现在让我们来看一看中国的市场营销面对的一些问题。品牌到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气 球，市政厅里陈列着海尔的冰箱、洗碗机、电脑、镜面电视及移动电话等等 张瑞敏先生在建设海尔强势品牌方面的成就备受赞誉： 2000 年，海尔冰箱在 消费者中获得的认知率达到 41% ，超过了竞争对手华凌 35%和伊莱克斯 39% 而张瑞敏还准备在全球扩张

6、海尔品牌。广告和促销是品牌建设的必要手段， 但还不是充分手段。摩托罗拉现在已经在中国的广州、上海和成都建立了三个完全摩托罗拉概念 的“摩托罗拉 城 ”，就是 仿照 美 国“耐克 城 ”模 式 ，后者是休闲产品零 售 的 急 先锋 ， 每天 顾 客数 量达 4000 人次。在“摩 托 罗拉 城” 内 ，你 会 看到，“ 最 新 的摩托罗拉手机象首饰一样陈列在玻璃盒里，它们看起来不象沟通设备，而 更像 时 尚的 装 饰品 ”。顾 客经 常 在这 种 别致 的 购物环境中留恋几个小 时 ，然 后 到 街 上 别 的 地 方 以 便 宜 1 0% 的 价 钱 买 一 款 自 己 相 中 的 手 机 。

7、 但 是 ， 这 并 不 重 要，正 如摩 托 罗拉 的 一位经理所说：“ 提升摩 托罗拉的品牌形 象远比 手 机销 售 量重 要 得多 。”同时，摩托罗拉也有自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户。他 们认为，中国本土的竞争者，如康佳和中兴，会在价格上和自己争夺低端市 场，而利润主要集中在更需技术创新和设计新思维的高端市场，这一块不仅 利润率高，而且竞争也没那么激烈。因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能 带来较大利润的高端客户群为焦点。海尔和摩托罗拉都是相当成功的企业，但他们所走的品牌之路迥然不同。就 海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动就是要让每个人都对海尔的 名字琅琅上口；但对摩托

8、罗拉而言， 品牌就是要在目标消费者心目中建立起 认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术， 而摩托罗拉运用 的 则 是 战略 。有人估计， 到 2005 年， 中国家电业足以与大型外企（如伊莱克斯）相抗衡的 国产品牌将只剩两、三家。在经过是做自己的品牌还是中国化品牌的艰难决 策之后， 洋品牌正在卷土重来。和惠尔浦一样， 伊莱克斯也曾经有过撤离中 国市场的念头，但终于决定留了下来，并且学习海尔，建立了自己的分销系 统，同时把世界一流的售后服务引进中国，目前在市场中的位置不断上升。 而惠尔浦却在竞争中落伍了。战略性的品牌建设并非仅仅建设品牌意识。再好的品牌也会有丧失活力的一 天。Peps

9、ident 牌的牙膏和Chest erfield 香烟在今天的美国已经找不到了吧；曾 是 全 美 最 大 的 男 装 连 锁 经 销 商 的 Rob ert Hall ， 现 况 又 如 何 ？ Ho ward Johnson 旅 馆, Burrough s, Wi mpies , Hallicrafter , Li febo y, 环球航 空等等许多品牌都在衰落， 这些品牌过去的广告做得很好， 名声也很响 后来 却 丧失 了 带给 目 标客户群更佳价 值 的 战 斗 力。 而他 们 的 对 手 ， 像 万 宝路 Marriot t， 麦当劳、摩托罗拉、佳洁士， 以及英国 航空等等却能够说服重

10、点客 户群， 带给他们更好的价值， 所以获得了成功。品牌偏好的关键并不只是大规模的促销， 而是在企业核心顾客群中建立起对 企业所承诺的品牌价值信任感。 像麦当劳这样的超级品牌， 就是通过有策略 地举办一些活动来说服众多家庭到它那里去就餐。 它创造的娱乐室和游戏节 目， 如戴帽子的小娃娃， 就是服务于这样的策略的。由 于成年 男 性占了 啤酒消费 者中的 绝 大多数 ， 所以百 威 啤酒就把 他们作为 自 己的目标消费群； Newpo rt 则把自己香烟市场的目标客户定位在非洲裔美国 人， 如果不是在一定的目标市场上占有优势， 它可能已经消失在众多的烟草 品牌中。 事实上， 单一的产品不可能满足

11、所有顾客的需求。 即使是像可口可 乐那样的超级品牌也为软饮料市场不同口味的客户细分了不同的产品， 健怡 可口 可 乐与 雪 碧就 是 其中的 例子。中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识 转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。 就这一点 而言， 海尔张瑞敏先生的做法可能是错的， 因为仅仅使海尔的牌子停留在消 费者的嘴上是不够的。 Fairfield Inn 的生意因其家喻户晓的名头而兴隆， Count yard 对营销人员来说耳熟能详， 高级经理们一提到 Marriott 无人不晓， 而 Marriott s Bul gari 旅馆将为富裕的 旅

12、行者所熟识。海尔也许有必要为她的 高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下 参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端 Kitch en Aid 品牌 而 Seal yM attress 也 拥 有 Stearns 和 Fost er 品 牌 中国的国产品牌中， 只有那些深谙市场细分并针对目标细分市场建设品牌的 企业， 才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。通路中国目前有 400 个香烟品牌， 在长期稳固的行业环境中这种多品牌的状况,与 集中资源建设具有增长潜力的品牌相矛盾。 造成品牌分散的原因主要有以下 三个方面：一是地区口味的差别； 二是由于大范

13、围内分销网络的不健全； 三 是在巩固和加强分销商的忠诚度方面有困难。关于第一个因素，企业应该把 中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法 律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正象欧洲商 业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。第二个因素更具有约束性。中国尚没有一个完整的运输体系来支持全国性的 分销网络。国内的一些企业，如青岛啤酒已经成功地解决了这个难题。青岛 啤酒在从深圳到北京的广阔范围内兼并了 22 个酿酒厂，这 些酿酒厂在当地生 产和销售主力品牌（青岛）或当地价格较低的品牌啤酒。相比之下，其它一 些外来品牌在分销环节上做得不够成功，

14、如 Fost ers 和 Anh euser-Bu sch 试图通 过建立单一庞大的生产基地来统一供货，但最终由于分销能力有限而失败。 其他 的 一些 外 来品 牌 ，如“百事”，为 了 将产 品 分 销到 广 大城镇和乡村市场， 正学习在主要分销地和目标分销地之间建立广泛的分销点这种做法。在中国做产品销售和进行品牌建设对营销人员来讲都面对着很大的挑战。在 有些行业，企业在向其他地区继续渗透之前，必须战略上首先控制一个地区。 对于一个新品牌来说，一开始就大规模地开展全国性的营销活动是否正确？ 时机是否成熟？ Anheu ser-Busch 和惠而 浦的失败表明： 全国性品牌的 建立可 能还得从

15、建立地区性品牌做起。第三个因素涉及到建立强大的地区性、全国性市场的核心问题。只有在经销 商得到了稳定的货源保证及稳定的质量保证的情况下，产品才能够顺利进入 市场；同时，厂商也希望经销商能保证遵守彼此达成的分销协议。商业性法 规和良好的人际关系则有助于维持这种互利的合作关系。美国的 Du rawool 有限公司与中国珠海某冶金公司签定合同，共 同生产用来制 作汽 车 刹车 片 的毛 料 纤维， Durawool 原计 划 将产品销往中国 以外的 汽 车刹 车 片制造商。珠海方面的高级主管人员签署了一份生产工艺保密协议。但是， 随后不久，珠海方面一位并没在该协议上签字的重要经理离开了这家公司， 并

16、利 用 Du rawool 公司的有关技术自己办了 Sonn y 钢毛有限公司，向 Du rawo ol 公司的美国客户报出较低的售价。Sonn y公司的CEO认为他的行为是合法的， 理由是他自己并没有在那份未公开的协议上签字。而 Durawool 公司则说对方 侵犯了自己的合法权益。于是，一纸禁止 Sonny 公司出口其产品的诉讼就提 交到了美国法院。这也就导致了双方分销协议的寿终正寝。中国支持在某些行业所进行有效的渠道建设，其中韩国的三星就是极好的一 例。三星公司通过“渠道建设小组”为其显示器业务制定了很好的分销战略。 它没有在各个城市都设代理商，而是在中国的七个行政区域建立了总代理制 度，这些地区包括沈阳、上海、南京、武汉、西安、重庆、成都、福州和广 州 。为 适 应 这 种 分 销 格 局 ，三 星 专 门 为 这 些 地 区 招 聘 了 10 个 地 区 经 理 ，另 外 还招聘了 10 个经理分别负责不同产业的垂直细分市场。每个地区的代理