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1、精心整理吉列感应刮胡刀（Gillette sSensor）行业预测分析1989年年初，吉列刮胡刀欧美事业部的JohnSymons总裁检视感应刮胡刀的策略 计划（参考表1）。经过十年以上的开发，吉列公司已在这计划上投下7千5百万美元以上的研究开发费，及5千万的资本设备。距离感应刮胡刀上市时间已不到一年， 若公司采行Symons的提案，会花费更多的上市费用。更进一步而言，Symons打算制 I作1亿美元以上的全球性广告宣传，同时要在波士顿及德国的柏林各盖1座工厂。为了上市及建立存货，吉列公司可能要再花1亿5千万美元。许多人对Symons的计划采取怀疑的态度，有些人认为吉列公司应该采用更渐进 的方式
2、推出感应，先从某些市场开始，评估市场反应，据此调整市场活动，逐渐建 立对产品的认知，如此一来，也许可以降低一半以上的上市成本。有些人担心产品 竞蚀问题，因为Gillette sAtra与GoodNews刮胡刀刚在去年创下销售高峰，且 分别在卡式及可丢弃式市场中的居领导地位，怀疑在1990年1月推出新产品可能太早了些。有些人甚至认为低成本的可丢弃式刮胡刀已逐渐取代卡式，怀疑为何还要 如此地重视较先进（较昂贵）的卡式刮胡刀。诚如某位经理所言：“问题是你是否 将鸡蛋放在一个篮子里，或是认为刮胡刀是一个分隔的市场。”1988年年初，吉列总公司的ColmanMockler最高管理经营者（CEO任命Sym
3、ons 就任现职，正在密切监督上市事宜。麦克乐认为风险管理是吉列公司的优势之一， 他说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。Symons并不认为他的上市计划会“过度冒险”。然而，他的确了解管理阶层要求感应必须很明显地领先 市场，以规避不满的股东加压力。湿刮胡刀产业精心整理虽然刮胡子的历史可追溯至古埃及，但是直到20世纪初期，每天刮胡子才变得普遍。第一把刮胡刀是“湿的”，意指用水、肥皂或是其他刮胡子的用品，以便能 平滑地刮过表面。随着电力的发现，发明了 “乾”（电动）刮胡刀。因为电动刮胡 刀不会留下割痕，所以比湿刮胡刀安全，但是电动刮胡子比较贵，而且无法紧贴， 比较刮不干净。虽然在19
4、50年代电动刮胡刀的市场占有率大幅增加，但是从此之后 未再有进展。1989年，约30%!国男人布洛恩（Braun,吉列公司的子公司），能瑞 克（Norelco ）及雷明顿（Remington）的乾刮胡刀。 一_湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀，及当刀片变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡刀。在意紧贴的顾客偏爱卡式，低于 30岁的男性与女性（约占美国使用 刮胡刀人口的30% ,对价格较敏感，偏好可丢弃式。美国 1988年时，在销售量方/ . i面，可丢弃式刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长至57%销售额则增加至41% （参考表2）。（在市场分析上，一把可丢弃式刮胡刀被视为卡式的一片“刀片”。）第二种区
5、分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片（包括可丢弃式及卡式）。预估1989年美国的刮胡刀总销售额为1 7亿8千万美元，其中包括1千4百万支刀柄 X,J,（4千万美元）与24亿片刀片（7亿4千万美元）。欧洲市场的规模甚至比美国市 场更大。预计欧美市场（包括北美及西欧）的总销售额为18亿美元一约占全球市场的75%预估销售额每年成长4%自从20世纪初成立以来，吉列一直在湿刮胡刀产业领先。过去 30年销售额占 美国市场的60姒上。1988年，销售额为市场总销售额的 62%其中卡式32%可丢 弃式24%及其他刀片（包括双刃刀）6%吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位， 大概和美国市场差不多，甚至还要好些。总
6、之，欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片 销售额的70%营运U益的75%精心整理虽然吉列公司维持市场的领导地位，但是竞争偶尔也很激烈。1989年在美国市场最大的2家竞争者分别为产卡式及可丢弃式市场的舒适（Schick）,与只生产可 丢弃式的BIC公司（参考表3）。舒适是吉列公司在美国最大的竞争者，是大制药厂华能一廉波特（Warner-Lambert）的一个部门。虽然在湿刮胡刀产业中，舒适长久以来遥遥落后 于吉列公司之后，但是藉由本身的产品及来自适用于吉列刮胡刀的刀片，赚取稳定 的利润。然而，舒适并非华能一廉波特的主力，与吉列刮胡刀与刀片的营运大不相 , - _ .同舒适的销售额为3亿美元，占公司总销
7、售额的7%是华能一廉波特最不赚钱的 部门。从1980年代初期以来，舒适察觉到以销售额计算的市场占用率跌了几个百分 点。1988年，舒适的卡式刮胡刀占全美国总销售额的9%可丢弃式4%其他刀片/ / . ）3%舒适希望藉由投资新产品来扭转跌势。舒适于 1988推出SlimTwin可丢弃式刮 胡刀，而且计划于1989年推出SlimTwin卡式刮胡刀。舒适将于1989年花费1千2 百万美元的广告费用在这些产品上。BIC公司是一家股票上市的公司，由法商 SocieteBicS.A.部分持有，生产很多 Jf种低成本、可丢弃式、塑胶制的产品，如原子笔、打火机、可丢弃式刮胡刀等等。BIC在大部分所进入的产业中
8、，往往成为市场的领导者：原子笔与打火机的市场占用 率超过60%分别比吉列的Papermate牌的原子笔及Cricket牌的打火机卖得好。BIC 在可丢弃式市场的占有率，以数量计为45%以金额计为22%使得BIC在全美湿刮胡刀市场的销售额占用率已增加至 9% BIC的刮胡刀部门是很赚钱的部门，1988年 的销售额为5千1百90万美元，税前盈余为1千5百50万美元，而且BIC的管理 阶层认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持续增加。BIC计划增加刮胡刀部门在美 国的广告支出，从1988年的4百万美元增加到1989年的7百万美元。精心整理吉列公司金康吉列(KingCampGillette )出生于18
9、55年，早年是位社会改革者兼业余发明家。身为一位社会评论者，他于 1894至1910年问出版了数本批评资本主义及竞争的书，并且提出：“放弃竞争，则不公正、贫穷及犯罪将不存在，让人们生活在 永久的欢愉之中而没有堕落。”在这段期间，他获得一些专利，其中包括附可丢弃刀片的安全刮胡刀。朋友建议他应该在市场上贩卖他的发明，于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作。1901年，他在麻州波士顿创立美国安全刮胡刀公司(后来， L 一一 , 改名为吉列安全刮胡刀公司)。虽然吉列在第一年只卖出51把刮胡刀和163片刀片，但是他发现男人愿意花 5万美元买吉利的新刮胡刀。由于刀片很便宜，变钝了就丢掉，男人可以不必花 2
10、5毛 / / .)美元上理发店，而能在家中刮胡子，且不用为磨刀片大费周章。随着在家刮胡子变得越来越便宜越简单，社交习惯变成鼓励每天刮胡子。因为这些改变，使得吉列公 司生意兴隆。1917年，吉列公司卖出1百万把以上的刮胡刀及1亿2千万片刀片。1917年下半年，美国政府向吉列公司购买 4百万把刮胡刀给军人。当时，吉列公司 的国内市场占有率已超过80%从此奠定其领导的地位。&八 Ji l f1920及1930年代期间，吉列公司将重心放在扩大国内外的销售量。和公司其他的基本策略一样，进入国际市场的策略可追溯至金吉列。扩展国外市场始于 1905年 在伦敦开设第一家国外办事处，一直到 1930年代都很积极
11、地扩展国外市场，当时吉 列公司在巴格达、马尼拉及布宜诺爱利斯等地有44家分公司。国外市场的销售额几乎占总销售额的一半，为了供应国外市场及日益成长的美国市场，吉列公司在波士 顿及英国建造新的工厂。精心整理1930年代后半，吉列公司开始扩张其生产线，例如于1936年开始生产免用刷子 的刮胡膏，1938年开始推出Kumpakt电动刮胡刀，这些产品卖得不尽理想，于是吉 列公司的管理阶层开始扩展刮胡刀以外的产业，以减低公司对刀片的依赖。1948年,吉列公司购入生产女性居家永久装备(homepermanentkits )的Toni公司。1955年,购买生产原子笔的Papermate公司以进入办公室用品市场
12、，然后又于1967年购买生 产小型电气用品的西德 Braun公司。1972年，VincentZiegler 总裁说过：“我们不 再只是生产舌U胡刀。 (We renolongerjusttherazorbladepeople ) L一1970年代期间，吉列公司持续多角化经营：对石油及瓦斯做一连串的投资，以 满足其对塑胶的需求；进入电子业，制造口袋型计算机及数字表；甚至成立子公司 生产专利药品。但是并非每种产口都很成功，吉列很快地放弃生产数字表，及放弃 在1960年代后半购入的假发事业。 #产 I j：1980年代中期，吉列有五大事业部：刮胡刀与刀片、梳妆用品与化妆品、文具、 Braun用品及O
13、ral-B牙齿相关产品。于1970及1980年代期间，虽然刮胡刀片的销 售额只占总销售额只占总销售额的3分之1,但是来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公S,j, V司总利润的60姒上(参考表4)。这样的表现认公司能达成其“持续有利润的成长” -Vl I! j . j 1 i(sustainedprofitablegrowth ) 的 目标。1980年代中期，因为刮胡刀与刀片的利润衰退，吉列公司的股价疲软，有利润 的成长的传统面临挑战。1986年，Revlon的RonaldPerelman总经理购买吉列公司 的部份股票，并宣称他想购买吉列公司。Perelman认为多角化策略使得管理阶层对刮胡刀与刀片转
14、移注意力，而且让宝贵的吉列品牌因与LiquidPaper及RightGuard除臭剂等非刮胡刀产业连结变得失色不少。吉列公司的管理阶层拒绝Perelman的开 价，因为它是“对适时追求公司持续有利润的成长的策略性目标的威胁”，但是同精心整理意以5亿5千8百万美元买回Perelman的股票，Perelman获利3千4百万美元了结； 吉列仍维持独立。1988年，纽约的一家 ConistonPartners 投资公司以代理权(proxy)的竞争挑 战吉列公司的管理阶层。虽然没有成功，但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票 的权利分配给所有的股东。购回权让ConistonPartners及其他的股东得以
15、事先决定 好的价格将股票卖回给吉列。吉列花了8亿5千7百万美元购回所有发行的股票。为了保持独立，吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效。有些经理人认为如 Perelman所言，吉列公司应该要专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业。其他经理人 却认为应该保留这些事业，但必须改造之。CEOColemanMockle注目信不同事业的综效， 视产品创新为成长与利润的重要关键因素。他知道感应刮胡刀即将准备上市，并且 在1988年的年报上发表这个产品：“我们将推出一个创新的刮胡刀系统，它的优越 表现将大幅提升消费者的满意程度”(Wewillintroduceaninnovativeshavingsystemwhos
16、esuperiorperformancerepres entsasignificantadvanceinconsumersatisfaction )。 X,Jf 吉列在感应上市前，为了改善盈余，作了很多变革。Mockler认为全球性行销是 未来的趋势，所以将公司改成产品别而非地理别的组织。首先，他将吉列北美与吉 列国际欧洲事业部结合成吉列欧美事业部。他也作了些管理上的变革，其中包括将 JohnSymons#任为吉列北大西洋刮刀片与刮胡刀集团的head.JohnSymons是英国人，从1983年起经营欧洲事业部，在提高利润方面有很好的表现。Mockler也裁撤很多不相关的事业，减少8%勺员工。以每位员工的
