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1、CFO面临着转型挑战（JimBramante为EM商业咨询服务事业部负责全球及美国事务的财务管懂得决方案主管，GregorPillen为旧M商业咨询服务事业部负责中东及非洲事务的财务管懂得决方案主管，DougSimpson为IBM商业咨询服务事业部负责亚太事务的财务管懂得决方案主管。）中国CFO与全球地区的同行们一样，都面临着同样的转型挑战。在确定当前企业的财务定位及以后3年内CFO们关于财务进展方向的同时，IBM业务咨询服务部完成了对来自35个国家的450名CFO的调查。这些CFO代表了全球平均年收入达到84亿美元的企业。超过77%的受访者本身为企业CFO,而其余则来自业务单位、地区或国家级
2、机构。按照这项调查，CFO们认为，财务部门需要极大的提升工作技能，实现更好的信息治理和治理结构，同时努力降低成本。财务人员的技能需要提升为进展组织同时满足CFO的愿望，超过2/3受访的CFO感到必须鼓舞职员同时在人力方面投资，以建筑超越组织今天需要的能力，只有22%受访的CFO认为自己在“训练/开发”方面有专门强的能力。总体而言，目前的财务部门在采纳和实施关键开发流程方面显得呆板和迟缓。只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素养的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够。考虑到他们面临的挑战和期望，CFO将改进财务人员的技能：为企业整体战略、咨询和分析做出奉献
3、加大项目建设并改变治理技能建立过程分析和技术技能，挖掘在技术方面的庞大投资并传输治理信息业绩治理流程跟不上业务的进展财务总监们所面临的一项庞大挑战是业绩治理流程跟不上业务的进展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好治理的要紧资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访咨询过集成在一起的企业资料。调查发觉：CFO们把“支持股东价值”和“衡量/监控商业绩效”作为其首要的战略性优先中心领域。此外，CFO们认识到信息治理是成功的关键，70%的CFO们指出信息是需要庞大投资的关键资产。被调查的大部分财务总监们都将信息治理看作是改进治理和操纵能力的要紧机会，同时也是他们所面临的关键业务咨询题。技术
4、上的投资还远远没有得到充分利用由于过去几年中对企业资源打算（ERP）系统的投资，以及企业更加重视交易费用，92%同意调查的CFO表示他们差不多在专门大程度上使他们的业务流程实现了自动化。然而，专门多组织仍旧要求人工干预和核对，在寻求融合的过程中只有31%的组织把清晰的流程所有权和责任看成是要紧障碍。CFO认识到对企业资源打算系统的投资尚未被完全利用。作为价值制造的一种战术方法，CFO打算把对企业资源打算系统功能的利用率提升三倍，并在更加广泛的范畴内调控企业资源打算系统中的数据。CFO打算使交易过程实现自动化，整合和优化交易过程，以推进绩效。在CFO当中有一种通过工作流技术和扫描如此的工具提升效
5、率的愿望，他们总体上期望技术在整个企业内支持更大的整合。调查还发觉，技术上的投资还远远没有得到充分利用。只有19%的财务总监认为他们充分发挥了企业资源规划（ERP）系统的功能。他们指出，在以后三年，随着在决策支持方面对实时信息的要求越来越高，ERP系统的利用率可能要提升200%。只有不到1/3的财务总监认为自己公司的流程专门清晰，作用也发挥得专门好。利用现有的投资并在能力的下一个层次上运营，业务流程、技术和人力就会达到天衣无缝的融合。在一个需求环境中，这一融合跨过了企业的界限延伸到了整个价值网络中。这一新的环境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴关系，以最大限度地利用技术及注入的“新DNA”，例
6、如技能包、能力和目标，建立有效的竞争力。如何在明显降低目前成本基数的同时增加总体效力财务组织在向前进展时面临的挑战是，如何在明显降低目前成本基数的同时增加总体效力。这不仅要求提升效率，而且还要采取行动使成本结构易于调控。为了实现那个紧接着的功能转变，组织必须着眼于利用像6个西格玛如此的连续改进技术优化业务流程，主动在全球范畴内查找可发挥的功能，并将经营过程外包。被调查的财务总监们都强调，信息化、外包和共享服务是削减成本和保证财务成本调整能力更强的潜在方法。调查结论：共享服务是公认的提升财务运转功效的规范。有将近90%同意调查的CFO表示他们差不多实施了某种形式的共享服务。在实施共享服务时，各组
7、织要紧是在国家层面实施，只有9%的组织采纳了全球模式。现在，CFO正希望通过改变共享服务使用的地理范畴，改进他们所提供的业务流程和扩大他们所服务的客户以实现规模经济。总的来讲，迄今为止，绝大多数的成本削减是在交易处理领域中实现的，方法是通过利用企业资源打算（ERP）系统精简过程以及调控共享服务结构。然而，在决策支持活动中仍旧存在庞大的机会，因为其中有超过50%的时刻被花费在诸如数据采集如此没有附加价值的活动上。越来越多的数据治理模型和企业信息共享模型正用来解决日益复杂的有效数据治理咨询题。随着变革步伐的加快，渐进式的改进已显不足，CFO们正在寻求其他解决方案以在成本削减方面实现另一次庞大的飞跃
8、。然而，由于要考虑一些优先事项及为了防范失控，CFO们尚未完全使用外包业务。有1/3同意调查的CFO表示会把某些具体的过程或活动外包，然而，只有11%的CFO把绝大多数财务活动实行外包。外包的业务集中于要紧的IT基础设施建设和要紧的财务应用软件的爱护。然而，接近半数受访的CFO将外包视为把精力集中于核心业务和信息治理而不是运营治理的一种方法。众多时候，外包被看作是一种成本治理游戏。建议CFO第一要采取的三项行动：通过像6个西格玛如此的技术进行连续改进，使流程改进达到下一个层次利用全球采购降低成本，使成本易于调控开发外包策略降低成本，使成本易于调控CFO在以后的作用IBM业务咨询服务事业部将财务
9、总监在以后的作用看作是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一起的保证。以下几点方向性的内容需要强调：第一，财务总监将推动高响应能力业绩管懂得决方案的进展。在随需应变的世界里，开发全面的集成框架是成功的保证。第二，财务总监将实施富有弹性的治理结构。动态操纵和风险治理的过渡将在市场上收到回报。第三，财务总监承认成本的调整能力将是保持连续效率的差不多保证。外包和共享服务是实现降低金融成本所需要的分时期功能变化步骤的关键。最后，财务总监将持续地跨整个企业推动流程的细化，更好地利用技术投资以及提升人员技术，因为他们认识到这些是实现转变所需要的差不多条
10、件。进入随需应变的金融服务世界的路径1.以“ChiefFocusOfficer”的姿势显现。因为只有当整体商业模式的设计能够主动地驱动决策，才会使企业达到杰出的成功。2.设计迅速响应的商业运行和治理架构。在随需应变的世界里，进展完整、整合的基础架构是必须的。许多机构缺乏推测性和快速响应能力来满足其股东信息要求（何时、何地以及如何进行）的信息架构，因此，以完整的方法向商业绩效治理迈进是必要的。3.建立有弹性的治理架构。向机动操纵和风险治理过程的转变，会获得市场的确信；CFO应该治理企业价值整合、确保高品质的价值创新和操纵内在风险。4.清晰地了解成本变化将是金融成本中达到时期性功能改变的差不多要求
11、。为了达到下一步的功能改变，企业必须采纳最佳运行流程，使用最新科技。例如SixSigma,全球性地搜寻相应功能并实施业务流程外包。5.成为商业流程、科技和人的要紧整合者，专门在他们开始了解到融合是转型的差不多要求的时候。在随需应变的状态下，如此的融合将超越企业的界线延伸到整体价值网络。要制造如此的新环境，CFO必须与CIO共同合作，从科技以及“新DNA”当中获得最大的效益。例如，技术系列、能力及焦点，以建立有效的能力。对CFO的建议给CFO的三个建议:进展一个容易懂得的流程机制，实现基础程序、资料及系统标准化。和首席信息官（CIO）共同强化ERP的功能。进展并执行清晰且有组织的策略方法，并与人力资源专家共同合作。2.IBM对企业经营与CFO提出四点方向 CFO将推动高响应力业绩管懂得决方案的进展，在随需应变的世界里，开发全面的整合架构以协助企业成功。 CFO将实施弹性治理结构，以动态操纵和风险治理的方式在市场上获得回报。 CFO将认识到成本调整能力是保持效率的差不多条件，外包与服务共享则是降低成本的重要关键。 CFO将连续推动跨企业部门流程的划分、整合科技资源以及提升科技投资运用和人员技术训练的成效，这些差不多上企业转型的重要条件。
