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1、如何搞定中层人员培训？本文是篇案例分享，关于京东是如何把中层人员培训做到时间短、效果好、评价高？1 、问题背景中层管理者是企业的中流砥柱， 可谓是中层强则企业强。 在京东这样业务迅速发展的企业， 对中层管理者的培养时常会遇到阻力， 比如培训时间与业务时间冲突， 导致培训覆盖率低；或是培训内容和形式的设计满足不了业务的需要，导致培训效果不好。2、解决思路从两个方面来解决中层培训的问题，一种是重模式的培训方式，就是线下集训为主导；一种是轻模式的培训方式，就是采用互联网、碎片化的方式来进行。重模式的培训方式中层进行重模式培训， 最关键的要素就是要让学员快速进入学习状态， 因为中层本来就很忙，召集起来
2、有一些困难，所以我们需要用到一些方法来让他们进入学习状态。方法一： 尽量进行封闭集训， 离开工作环境， 避免在培训的时候让学员分散注意力去做自己手头的工作。方法二： 如果实在不能封闭集训， 就把培训变短， 运用 LMI 的模式， 半天就做一个专题，采用教练授课的方式。方法三： 在筛选学员的时候就有一些仪式、 一些引起大家重视的流程， 让学员感受到学习的机会来之不易。方法四：高管介入致词，让学员感受到公司的重视，对培训内容的重视。方法五：对中层培训的师资建议用较高资历的讲师。最安全的方式是请外部讲师资源，邀请实战派、 经验老道的讲师、 这些讲师能够立刻吸引学员、 控制场面。 如果是用内部讲师，就
3、要挑选比学员层级高、业绩好、让学员信服的讲师来出场。总之，让中层管理者产生改变，建议采取多频次、时间短的重模式。具体给大家介绍两种方式第一种方式：例如，HAY公司有个经典领导力项目，每个班投入50万以上的费用，这个项目分为三个模块来进行，第一个模块：是围绕领导力模型，进行360 度调查，请学员的上级、 下级、 平级对学员本人进行评价， 评价后就会形成评估报告， 学员带着报告进入培训。在培训的第一部分就会介绍领导者能力素质， 第二部分就会带着大家去解读个人的评估报告；第二个模块是3天的现场培训；第三个模块是针对每个学员进行辅导。辅导的形式是顾问专门单独约学员， 做个人问卷部分的辅导反馈， 一般
4、30min-60min 谈论学员报告中的优点与不足，找到个人改进方向，形成发展计划。再把报告转给公司内的HR去持续跟进，推动学员在个人短板方面进行改变。这种学习项目是效果好、力量大、 评价高的培养项目，所以要想获得好的评价要投入更多的资源， 包括外部顾问的资源及费用、内部管理者、 HR 的投入，以及学员本身的精力投入等等，总之要将大量的时间投入在学员身上，用一个较长周期去推动学员的行为改变。第二种方式：结合“行动学习”的方式。行动学习项目的设计一般分为两条线，一条线是课程设计，一条线是学习任务设计。例如 HIPO 训练营，针对这些人明显的共性的短板，以及结合公司的需要，设计2天的时间的培训。每
5、次培训间隔 1-2个月，在间隔的过程中就设计学习任务，可以设计小组的学习任务，也可以设计个人的作业，目的就是让学员将学习的内容在自己的工作中进行action ，最后形成结果。以上两种方式， 对于京东来说， 都需要我们创造性地找到一些少花钱的方法， 尽量用内部讲师资源，由京东大学来认证更多的讲师，最终能够推动学习项目的发生。总结一下重模式， 重模式就是采用班级运营的方式。 要想把重模式做好， 就要采用教练模式和行动学习的模式，用 2-3个月的时间推动学员边上课、边推进项目，以及个人问题的洞察和发现，同时建立学员的关系圈，推动学员行为的改变，从而推动组织的改变。轻模式的培训方式轻模式区别于重模式，
6、 它的优势在于不用学员见面进行集中培训， 减少费用， 减少工作量， 可以融入更多好玩的东西。 但同时它也有劣势， 就是没有重模式那种面对面教授的体验有深度。案例一： 京东大学在总部尝试做的项目“舌尖上的 JD ”就是一种轻模式的培训。 京东总部有100 多名总监，他们每天都很忙，很难聚在一起，所以京东大学把培训从一天改成半天，每次请一到两个嘉宾， 由战略研究部和京东大学共同选定课程话题， 而后由战略研究部出师资，京东大学负责协调其他资源。课程主题选定之后，我们就想把培训从“要我学”变成“我要学”，因此我们为这个项目选择一种元素，就是“吃”的元素，这样每次课程，就能营造出一种轻松的氛围，让参加的
7、人边吃、边学、边交流。运用“吃”的形式有两个好处：第一、吃东西让人放松，参加课程的人吃过东西之后，就更容易融入，愿意提问、愿意发言；第二、吃了东西之后，就不好意思离开了，增加了学员与课程的粘度。操作的时候， 提前两周预热主题， 同时在微信群中收集大家想吃什么，这样提前就能够把大家先带入学习。学习之后把学习重点在微信群中进行分享， 同时还会讨论吃的东西， 整个过程都会融入“吃“的文化，这样就用一些和学习不相关的话题，来推动学习的发生。案例二：“对话京东manger ”。运用“押三付一”的模式，录三个总监的对话，每周发布一个， 把它做成一个栏目。 这种方式，采用结构性访谈的形式，每周由一个美女主播
8、对话一名总监，每次时长20 分钟。我们的区域和各配送站， 都已经有了播放视频的大屏幕， 我们就可以采用这种形式去推动学习和改变。案例三：“阿里案例”。在 2013 年，阿里提出了一个战略调整，要从打造爆款、打折的模式转变为“小而美”的、给予更多价值而不强调低价的形式。提出这样的战略之后，那些习惯于打造爆款和打折的卖家就不知道怎么做，咨询阿里平台运营员工，他们也不知道怎么做。在这样的情况下，淘宝大学做了一种轻学习模式去普及“小而美”。淘宝大学首先观察，发现有四家店铺符合“小而美”的特质，他们不打折、不促销、不宣传，主要做门店装修，做产品故事，并且和粉丝互动。所以淘宝大学专门派出一个组，到这四家公
9、司，每家公司呆2天，做采访，做拍摄，最后做出 3-4 分钟的视频放到淘宝的官网上，让卖家一看就知道什么是“小而美”的模式。阿里这种玩法对我们的启发是我们首先可以去了解中层管理者的问题， 然后找到组织中能够回答这些问题的人， 让他们对着摄像机或者用微信语音， 让他们去讲自己的思考和案例，然后做成视频，去推动大家去学习。同时运用这种方式， 还能够让我们形成一个学习库， 如“中层管理者常见的 20大问题“以及回答这20大问题的video ,然后把这些video通过微信平台或者京东TV去传播。这种方式的关键在于找问题和找高手。案例四：京东618大全的案例。当时发现很多新员工不了解618 ，只知道是个节
10、日，其实京东的老员工都知道618 对于京东来说不只是一个促销，而是将公司推上一个新的台阶。于是首先通过新员工来收集大家对618 的问题，收集问题后进行同类项合并，最后整理出各方面的问题共35条， 接着借助总监的培训班， 140多人用 1个小时的时间来回答关于618 的问题，这就是用轻的模式来收集问题和萃取知识。案例五：萃取知识的现场操作用三步走。step1 ：抽取问题。每个人找到自己会回答的问题。Step2 ：迪斯尼转盘。每个人针对问题进行干货的建议，然后把答案转给下一个人，同时再接过上个人问题和答案进行补充。Step3 ：能量集市。所有的问题和答案都贴在墙上，现场的所有人，再次针对所有的问题
11、进行补充解答和建议。 最后再由提问题的版主来选取三个最有价值的答案， 然后这些答案被最终整合成一本小册子。 这就是一种借鉴高手的能力来解决他人问题的方式。 这样就推动了所有管理者共同学习。以上就是轻模式， 用轻巧的设计， 占用很少的时间，可以解决核心问题。中层管理人员操作轻模式培训的时候， 要注意关注用户的感受， 同时要努力培养铁杆粉丝， 粉丝可以帮助我们传播推广，拉更多的人参与。这些都会推动知识在组织内部的传递。3、如何让中层培训效果好？见效最快的方式是高强度的集中一段时间， 一般半个月、一个月、 两个月，来推动学员行为的改变。如何衡量中层管理者的培训效果？第一要素：学员是否更加谦逊，愿意听
12、别人的意见，关注别人对自己的评价。因为中层很重要的一个能力是关注别人对自己的评价与反馈， 因为中层处于一个承上启下的位置， 如果没有自我了解、自我判断的能力的话，在中层做事就会很困难。第二要素： 学员培训后有没有一套方法去推动自己的工作， 更加系统地推进。 管理大师德鲁克说， 管理者是通过他人完成任务。 通过他人完成任务分为两种状态， 一种是简单的分配工作， 让每个人能够正常发挥， 完成工作。 另一种是让每个人超水平发挥，让团队完美组包括获合， 将困难的工作能够顺利完成。 这就要求中层管理者能够更关心人的潜能和动机， 得员工信任，推动员工自己成长和团队的成长。第三要素：培训班的学员有没有建立深
13、度的信任关系。 读大学的 MBA 、 EMBA 的人，除了要从教授那里学到知识， 更要建立人脉关系， 所以我们企业的培训班也要建立这种信任关系，可以评选班委收集班费、组织活动、推动大家学习，这也是衡量培训效果的方式。4 、 Q&A 环节问：如何调动业务或者管理层的参与积极性，让他们不排斥 ?答： 应该换个角度考虑这个问题， 我们做的事情是对公司有价值的， 是代表公司的意愿去要求中层来培训， 所以就不应该是求着他们培训， 而是他们必须应该来培训。 作为培训部门的人员， 心态要比学员高半格， 这样才能有底气的说出有价值的话， 不用管对方级别多高，都应该推动这个培训的时间能够做好。问：重模式的情感曲
14、线如何设计？答： 情感曲线在设计的时候首先要搞清楚学员的状态， 是拥抱？反感？是很忙？没时间？还是焦头烂额？然后要搞清楚自己设计这个项目， 想把学员带到怎样的情绪状态， 再来从起始状态到最终状态设计一个曲线，把大家带到你想要达到的状态。一般有以下几种： 1 、高低高。一开始把情绪拔高，再适度降低，最后再提起来。2、低高低高。一开始的时候把情绪压低，再逐渐拔高，然后再压低，要比刚开始的高一点， 最后再提到一个高度之后结束培训。 总之情感曲线的设计逻辑， 一定要有高低改变，学员才有参与感和记忆。最怕的情感曲线是平进平出，这样很容易就被忘记。问： 轻重模式的选择， 要看主题的轻重吗？应该有适用的范围
15、吧， 比如变更管理和流程再造，这样的主题也可以用轻模式吗？答： 轻模式可以解决所有话题，选择轻重模式的时候主要取决与资源、时间的情况， 模式在少投入情况下， 也能取得很高的质量。 变革管理可以通过重模式去洗脑， 再采用轻模式。我们可以在流程的某个环节做出改变，组织就会发生改变了。举例：京东“问吧”，这是解决员工痛点的举措，这个小产品对公司就是一个变革。通过这个例子来看，“问吧”里面有很多员工的问题， 当这些问题被关注的时候， 就从组织层面推动相应的员工来解决问题， 这也是一种轻模式的推动员工学习的例子，所以说要提升，不是一定要通过培训来解决的。问： 轻模式和重模式是单独使用， 还是组合使用？如果组合使用的话， 轻重的占比如何设计？答：轻重模式是可以组合的，就是O2O 的概念，线上线下的整合。背后的核心逻辑就是让学员通过更高频率， 更多的参与， 慢慢推进学员行为的改变，就像文火炖肉。设计上面没有一定的规范，根据自己的需求，搭配组合出最好的模式。问： 业务部门要的是产出和明显的数字改变。 如果设计的方案不能改善某项指标， 他们就会不鼓励员工参加， 并且否认方案， 但实际上培训本身是不会直接影响指标的变动的， 这
