自考商务管理战略管理教程笔记

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1、A、战略： （一） 企业战略：是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。 （二） 战略特征：1、总体性2、长远性3、指导性4、现实性5、竞争性6、风险性7、创新性8、稳定性（三） 战略要素：1、产品与市场范围2、增长向（市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）3、竞争优势4、协同效应（四） 战略层次：1、公司战略2、竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）3、职能战略（五） 战略体系：1、公司战略（成长型即发展型、稳定型、收缩型）2、竞争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本领先、差异化、集中化）3、

2、职能战略（市场营销战略、人力资源战略、研发战略）B、 战略管理： （一） 战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（二） 战略管理特征：1、是高层次管理2、是整体性管理3、是动态性管理4、重在改进效能 （三） 战略管理过程：1、战略分析2、战略制定3、战略实施。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的过程。1、 战略分析：用SWOT分析方法进行分析，包括： 外部：1、宏观分析pest 2、产业分析波特强调1）产业2）地位3、竞争分析波特五力模型 内部：1、企业资源2、企业能力3、核心能力2、 战略制定： a公司战略制定 （1）成长型即发展型战略

3、（密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发）（一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化）（多元化战略：相关多元化、不相关多元化）发展型战略实现方式：1、企业并购2、战略联盟 （2）稳定型战略（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略） （3）收缩型战略 （转变战略、放弃战略、清算战略）竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略 （1）成本领先 （2）差异化 （3）集中化 c职能战略制定 营销、人力资源、财务、生产作业、研发等 战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法 3、 战略实施、战略控制 aC（包括1、组织结构2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力）C、 论战

4、略管理的演变与发展趋势： 答：（一）战略管理产生的历史背景1、变革2、全球化竞争3、顾客（从卖方市场向买方市场的转变） （二）战略管理的演进过程：1、计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）2、长期计划阶段（20世纪50年代）3、战略计划阶段（20世纪60年代）4、战略管理阶段（20世纪70年代）D、 战略管理理论的发展及趋势 答：（一）以环境为基点的战略管理理论，设计学派安德鲁斯，计划学派安索夫，（适应环境、目标是市场占有率、结构追随战略）缺乏产业分析和内部环境分析、静态 （二）以产业结构分析为基础的竞争战略理论S-C-P，产业、地位（三）以资源、知识为基础的核心竞争力理论 趋势

5、：1、学习2、整体分析与个案论证3、企业文化4、伊丹敬之“优秀战略” 二、 战略分析 A、 外部环境分析： （一） 宏观环境因素：1、政治2、经济3、社会4、技术 （二） 产业环境因素： 产业：使用基本相同或相似的原材料、生产工艺技术、提供功能相同的产品，为争夺某个需求的消费者而竞争的同类企业a、 产业的主要经济特征分析： 1、产业的性质2、产业在国民经济中的地位和作用3、产业的市场规模4、产业的竞争范围5、产业的市场增长态势6、产业内生产厂家的数量及相对规模7、产业内买方的数量及相对规模8、产业前向和后向的普遍程度9、产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度10、产业的产品差异化程度11、

6、产业的进退障碍其难易程度12、产业的刻水平 b、 产业的市场结构分析 1、产业2、地位 波特的“五力模型”： （1）、潜在竞争者的加入： 定义：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业 进入壁垒：1、规模经济2、产品差别化3、资本需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模经济无关的成本优势 （2）、产业内现有企业间的竞争强度： 1、竞争者的多寡及力量对比2、市场增长率3、固定成本和库存成本4、产品及服务的差异性及转换成本5、产业生产能力的增加幅度6、产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系大小7、退出壁垒 退出壁垒：企业在退出某个职业时要克服的障碍和付出的代价。 T1、高度专门化的资产

7、2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费3、感情障碍4、政府和社会的限制 （3）、替代品的威胁： 1、替代品的赢利能力（高/低）2、替代品生产企业的经营策略3、购买者的转换成本 CyB*/（4）、供应商的讨价还价能力： 1、供应商的产业集中度2、交易量的大小3、产品的差异化程度4、转换供应商成本的大小5、供应商前向一体化的可能性6、信息的掌握程度 （5）、购买者的讨价还价能力： 1、买方的集中度2、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3、买方从本产业购买的产品的标准化程度4、转换成本5、买方的赢利能力6、买方向后一体化的可能性7、买方信息的掌握程度 c、 产业内战略群体分析 战略群体：产业

8、内执行相同或相似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同： 1、 纵向一华丽化程度不同 2、 专业化程度不同 3、 研究开发重点不同4、 推销的重点不同 战略群体分析：1战略群体内的竞争2、战略群体间的竞争 d、 主要竞争对手分析 波特四要素：1、未来目标2、自我假设3、现行战略4、潜在能力 B、 内部环境分析 （一） 内部环境分析的内容：1、企业资源条件2、企业能力状况（二） 企业资源分析：包括有形资源、无形资源 能够产生竞争优势的资源的特征：1、价值2、稀缺性3、难以模仿4、难以替代 （三） 企业能力分析: I. 企业能力的一般分析（也叫标杆学习

9、法） 1、明确需要改进的业务活动2、找标杆3、调查和分析4、学习和改进 4-II. 企业核心能力的分析 1. 企业核心能力，又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。 2. 特征：（价值、异质、难以模仿、难以替代、扩展性）3. 培育：（自我发展、战略联盟、并购） C、 环境分析技术（一） SWOT分析法内容： 1、 优势-机会分析（增长型战略） 2、 劣势-机会分析（扭转型战略） 3、 优势-威胁分析（多种经营型战略） 4、 劣势-威胁分析（防御战略）（二） 战略要素评价矩阵法步骤：1、关键要素2、权重3、评分值4、权重*评分值5、求和 三、 战略目标的设定A、 企业愿景：

10、企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。 核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激厣员工不断进取的房屋的力量。 未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。 B、 企业使命（一） 企业使命：指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（二） 企业如何界定自己的使命？1、顾客的需求，即企业将要满足顾客什么方面的需求；2、目标市场，即企业服务的对象是谁；3、满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。 （三） 阐述企业使命注意的四个方面？1、企业定位2、企业核心理念3、公众形象4、利益群体 C、 企业目标

11、与企业战略目标 企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。企业战略目标：是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。D、 企业使命与战略管理的关系 1、企业使命为企业指明方向；2、企业使命是企业战略制定的前提3、企业使命是企业战略的行动基础。 E、 战略目标体系（一） 作用： 1、 制定战略的基本依据和出发点； 2、 实施的指导方针3、 控制与评价的标准； 4、 使企业使命具体化和数量化； 5、 激励作用 （二） 特征： 1、适合性2、可实现性3、可分解性4、可接受性5、可衡量性6、可激励性7、可挑战性8、灵活性 （三） 内容： 1

12、、利润目标2、产品目标3、市场目标4、竞争目标5、发展目标6、职工福利目标7、社会责任目标 F、 企业战略目标的制定 （一） 原则：1、关键性原则2、平衡性原则3、权变性原则 （二） 过程：1、调查研究2、拟定目标3、评价论证4、目标确定 四、 公司战略的制定A、 发展型战略：一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。 （一） 类型： 1、 密集增长型战略：市场渗透、市场开发、产品开发 2、 一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使企业不断向广度，深度发展的一种策略。 纵向一体化（产业链） 战略利益：1、范围经济2、规避价格波动3、提高差异能力

13、战略成本：1、弱化激励效应（外部交易内部化）2、管理3、财务4、灵活性5、生产能力 横向一体化（同行业） 战略利益：1、规模经济2、养活竞争对手3、扩张生产能力 战略成本：1、管理协调2、政府法规限制 混合一体化 3、 多元化战略：相关多元化（同心）和不相关多元化 战略利益：1、范围经济2、分散经营风险3、增强竞争力量战略成本：1、分散企业资源2、管理、运作费用3、加剧人才缺口 （二） 特征： 1、 比其产品所在的市场增长得快2、取得超额利润3、非价格竞争手段4、以“价值创新”逻辑为基础 （三） 优点：1、扩大自身价值2、提高效率和效益3、保持企业的竞争实力 （四） 缺点：1、为发展而发展2、

14、掩盖了危机和混乱3、忽视了质量和微观问题 B、 稳定型战略 （一） 定义 （二） 类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略 9P（三） 原因 （四） 评价 C、 收缩型战略 （一） 定义 （二） 类型：转变战略、放弃战略、清算战略（三） 原因 （四） 评价:D、 公司战略的选择)（一） 影响战略选择的关键性因素 答：1、过去的战略2、高管对风险态度3、公司环境4、公司文化和权力关系5、中低层管理者的态度6、竞争对手的反应7、时间压力（二） 公司战略选择的方法： 答：1、市场增长率-相对市场占有率即波士顿矩阵2、待业吸引力-竞争能力矩阵GE3、荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵

15、五、 竞争战略的制定A、 一般竞争战略制定（一） 一般竞争战略：指无论在什么待业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。有低成本或差异化两种基本的竞争优势。（二） 类型 1、 成本领先战略： 1） 定义：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 2） 途径：1、价值链管理2、改造价值链 3） 类型： a) 简化产品型成本领先战略 b) 改进设计型成本领先 c) 材料节约型成本领先战略 d) 人工费用降低型领先战略e) 生产创新及自动化型成本领先战略 _4） 实现成本领先战略的收益：（即波特的五力模型） 1、抵挡竞争对手2、抵御购买商3、处理供应商4、进入障碍5、替代品 5） 实现成本领先战略的成本： 1、降价过度引起利润率降低2、新加入者可能后来居上3、丧失对市场变化的预见能力4、技术变化降低企业资面的效用5、容易受外部环境的影响 2、 差异化战略 1） 定义：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显珠区别，形成与众不同的特点