从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

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1、从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”、研究背景1、海底捞基本情况概述海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展 成为一个有 14000 员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国 15 个城市拥 有 60 余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25 亿元，营业收入20 亿元，净 利润 2.92 亿元。自公司 1994 年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注 的焦点。如今的海底捞案例已经成为 MBA 讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百 盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变

2、传统的 标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、 舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工 作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身 的积极状态也获得了消费者的肯定。2、富士康基本情况概述富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制 定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的 关键性因素之一。创立于 1974 年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最 大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业然而大部分人熟知富士康

3、却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的 巨无霸企业，2010 却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013 年 4 月 24 日到 27 日仅 4 天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡； 5 月 14 日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康 集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理1、“人本管理”的定义及基本思想“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业 全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发 挥人的主动性、积

4、极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育 人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别； 人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管 理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自 我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制； 通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向 内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工 个人目标都能得以实现。2、海底捞的用人智慧被

5、人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理 上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以 竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工 实行的“人本管理”分不开的。2.1 优厚的工资及福利待遇从国家统计局发布的各行业工资水平来看， 2011 年度全国城镇单位在岗职工 平均工资为 41799 元。住宿和餐饮业为 27486 元，仅为全国平均工资的 65.76%。 而在海底捞，服务员的月工资平均1650 元，再加上其他的福利，高达3100 元。海 底捞有 5000 名员工，流动率一直保持在 10%左右，远低于中国餐饮业

6、 28.6%的平 均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞 员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区 或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过 20 分钟，夫妻俩都在海底捞的 还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。2.2 良性的晋升渠道海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是 要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培 养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一 级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也

7、注意普通员工的激励。任何一 个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”； 连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模” 就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才 愿意坚持下来。2.3 宽松的工作环境海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可 以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励 创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想 法，也允许员工犯错误。为了鼓励员

8、工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创 新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区 的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的 一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比， 确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。2.4 企业与员工的共同目标在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个 公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在 前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益” 这个目标放在了首位，先为员工树

9、立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。 实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。3、海底捞与富士康的共同点海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中 的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：3.1 均属于劳动密集型企业。劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消 耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需 要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员 工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此， 海底捞与富士康

10、均属于劳动密集型企业。3.2 工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。海底捞的服务员通常每天工作 8-10 小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭， 基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也 是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐 桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需 求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下 来至少会更换三次。富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源 于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备 24

11、小时 不停地运转，工人实行 12 小时两班倒制度，在 12 小时的工作时间里，除了吃饭、 喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、 重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。3.3 一线员工为“新生代农民工”群体海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80 后”和“90 后”,新生代 农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在 其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也 是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制 的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生

12、活的艰难、制度的 不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经 历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极 情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强 的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生 代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作 满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到 “富士康式”的管理模式。

13、4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准 化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做 事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发 展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工 者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会 心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发 展的趋势。4.2 军事化管理，缺乏人文关怀行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。 虽然严苛

14、的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富 士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令， 到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的 动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗， 甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。 此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上 施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压 力。4.3 企业精

15、神缺乏公平性，员工权益无充分保障富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过 100小时，最多的月份高达140 小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基 本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持 日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加 班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味 着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高 级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难

16、沟通。很多协理、 专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士 康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法 造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、 适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员 分别实行不同的考核体系） 管理模式构成的企业文化， 最终导致了人性的缺失、 管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用1、行为科学理论综述马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要， 社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层 得到满足，即可向更高一层发展。赫兹伯格 1966 年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一 是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员