《富士康快速成长的启示与危机》由会员分享，可在线阅读，更多相关《富士康快速成长的启示与危机（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、富士康快速成长的启示与危机(1)(2008-09-19 15:34:51)标签：杂谈 分类：战略管理战略组 李刚探讨员 张沈伟探讨员 刘巳洋首席探讨员 郭台铭的婚讯充斥着大大小小的媒体。这位台湾首富，已经不止一次让媒体惊讶了。 富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，经过三十多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。 在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎全部电脑零件。最终产品方面，鸿海生产的包括电脑、手机、嬉戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等。强大的电子元件和模块制造实力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张
2、奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业。2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂；2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。 目前，富士康的客户包括众多国际闻名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等；消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等；移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等； 富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufa
3、cturing Services）厂商。2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。图1. 富士康历年的营业额（资料来源：本文依据公司财务报告整理）浩大帝国的由来：战略三部曲 那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的探讨，我们发觉，富士康的胜利主要源自三个方面。第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造实力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造实力的培育可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工
4、阶段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段。在1975-1980年的创业初期，鸿海依靠模具作坊的师傅手工开模，此后起先自行培育模具人才，初步形成模具研发、制造实力；随着信息时代的到来，1980-1999年间，鸿海进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大。在此期间，鸿海成立了化学电镀部门、采纳CAD/CAM电脑协助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资。通过不断提高模具精密度，鸿海能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。随着1999年以来网络时代的兴起，鸿海的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂
5、直整合。一地设计：在战略客户生产中心旁边建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间三区制造：快速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合选购、制造、品管等各流程，快速扩充产能全球交货：投资3000万美金开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存新技术网络无线网络技术光学镀膜技术网络镜片设计技术复合纳米加工技术纳米测量技术CAD/CAE技术一地设计，三区制造，全球交货复合式，模块化，光电子，高频，表面干脆黏着CNC-EOM金属电镀CAD/CAMSMT塑料模具手工切削图2. 鸿海“三阶
6、段”的核心竞争力培育战略 由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等（见图2）为鸿海将来发展奠定技术基础。伴随着鸿海模具制造实力的不断提升，鸿海的产品也起先从简洁到困难、从上游向下游的延长。在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。 在机械制模时代，鸿海选择了自己驾驭较多技术、并且拥有广袤市场空间的连接器产品。利用手工制模时代积累的阅历，鸿海一起先就拥有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术。而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，鸿海起先逐步生产更为高端和精密的电脑连接器。在模具制造实力的支撑下，鸿海的产品线从连接器延长至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内
7、存外的全部电脑零件。高精度的模具使得各零件之间组合装配简洁进行，鸿海通过其模具制造实力、零部件生产实力协作，形成了准系统生产实力。 最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，鸿海起先全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和嬉戏主机等。利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的科技研发实力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。 通过在客户四周设立研发中心和制造基地等组织结构的支配，提高对客户的反应实力。通过“逆向垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale）
8、，提高制造服务的价格竞争力。 由于鸿海承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，很多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工。例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了鸿海手机代工业务的二分之一。鸿海的商业模式与客户商业流程的融合 图其次步，拓宽服务范围，扩大鸿海在客户的商业流程中的作用 与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（鸿海）制造”的商业模式。鸿海利用自身的技术与制造实力，与诸多客户绽开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务。OEM（Original Equipment Manufacturer）指依据客户托付合同进行产品开发和
9、制造，运用客户的商标，由客户销售或经营的合作经营生产方式；ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商，它可以为客户供应从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务。 鸿海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。在多年的经营中，鸿海与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系。消费电子产品的特点是产品生命周期短，必需尽速占据市场，满足消费者须要，否则面临被市场淘汰的危急。鸿海的快速反应和强大
10、制造实力，是缩短新产品上市时间，快速占据市场的利器;同时，关键客户的订单是满足鸿海超乎寻常的生产实力的关键。鸿海的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；鸿海则占据了支撑其批量生产实力的市场。在制造之后，鸿海还为客户供应物流与帮助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条 同全部奉行“总成本事先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式简洁被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要缘由。从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域，并快速发展成为
11、鸿海最重要的潜在威逼。摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止鸿海垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的发展。追随鸿海发展模式的比亚迪 比亚迪股份有限公司与1995年在深圳成立，其主营业务为手机电池。2003年，比亚迪遵循鸿海的“逆向垂直整合策略”起先切入手机代工领域。目前，比亚迪的手机代工业务已经覆盖了电池、键盘、以及除手机芯片之外的全部手机零部件，并获得了手机装配的认证。2006年，手机代工业务收入51亿人民币，比2005年增长了169.3%。 依据鸿海集团所披露的信息：从2003年起先，鸿海已有400多名工作人员跳槽至比亚迪，其中还包括很多高级技术人才和高阶管理人员。
12、核心人力资源的不断流失和比亚迪手机代工业务的快速增长，都给鸿海带来了巨大的威逼。 劳动力与土地成本的上升，是鸿海的生产基地向中国其他地区转移的外在缘由。劳动合同法从2008年起先实施，给企业的运行带来了成本上的巨大压力，鸿海不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区。鸿海的规模快速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。面对仿照者的竞争，鸿海通过“收购”和“合资”将业务延长到其他业务领域，同时又筑起“学问产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。 富士康还创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延长。2006年，鸿海收购普立尔科技（Premier Image Te
13、chnology Corp.），得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产实力，使富士康拥有了“像佳能一样的完整的相机开发实力”。鸿海通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业。通过对研发的加强以及延长至上游的镁铝合金产业，鸿海的产品制造范围将进一步的扩大。通过与内地企业合资，鸿海将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等实力相结合，快速进入汽车零部件以及汽车电子领域。为了延长鸿海的物流管理实力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国
14、32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。 针对同行业的仿照者，主动爱护企业自主学问产权，保证鸿海的先行优势。依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流淌实行法律行动。鸿海战略两大支点：生产布局和人力资源实现鸿海发展战略的两大杠杆是生产布局和人力资源管理。生产布局：“快速客户响应”和“总成本事先” 围绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品能够快速的上市，为客户赢得时间。首先，鸿海的研发优势集中于客户所不熟识“模具”等制造领域，与客户创建合作基础，实现优势互补。2002年，富士康与索尼共同成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代嬉戏主机的研发。苹果公司的研发人员常常与鸿
15、海的设计部门沟通，对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合作。 鸿海的研发机构多设置在客户四周，因此在研发过程中能够快速的与客户绽开互动，与有潜力的客户共同成长。在IT领域，快速响应是鸿海的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得鸿海能够与客户同时绽开研发工作。1996年，鸿海起先承接康柏的巨额订单，迅即在康柏四周建立成型机厂；当康柏有新的产品设计出现时，鸿海在24小时之内就可以供应产品的原型。1995年至1999年，鸿海的电脑机壳业务以每年15%的速度增长。 在客户四周设立应变实力高的小规模工厂，使得鸿海能够帮助客户将产品快速地推向市场。由于客户大多集中于欧美等国家，鸿海除了在发达国家设厂之外，还在四周国家有选择性的设厂，如：墨西哥（北美），捷克（欧洲）等。鸿海帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT（即时生产系统）和供应链优化的做法，进一步提高了自身的快速响应。在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。图4. 富士康的生产支配策略 鸿海将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本事先。鸿海有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力，实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化”，快速形成大规模的生产实力。1988年，鸿海在深圳设立
