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1、海外员工管理全球50多多个国家家上百个个分支机机构，如如此庞大大的管理理链条，如如何做到到政令畅畅通，游游刃有余余？怎样选拔合合适的人人才充实实到海外外一线？当地人人才又如如何启用用？不同肤色、不不同信仰仰、不同同语言的的各国员员工如何何在的鲜鲜明旗帜帜下，统统一步调调奋勇向向前？中国外派员员工与海海外本地地员工的的薪酬待待遇如何何设置，在在纷繁复复杂的各各色环境境下如何何体现公公正性？据权威机构构对中国国企业海海外运营营情况的的调查显显示，中中国企业业海外员员工2年年内的离离职率高高达700%！怎怎样保持持团队的的稳定与与优化？当下的中国国，跃跃跃欲试跨跨出国门门走向世世界的企企业有如如雨后
2、春春笋，首首当其冲冲的拦路路虎就是是人才国国际化与与文化融融合。或或许，我我们从先先行的身身上能找找到点什什么。深圳高新区区南一路路大厦117层，88月1日日上午110点，海外事业本部会议室。6位即将派派往中东东的员工工正在接接受文化化培训，人人手一册册的海海外员工工手册上上，记载载了在阿阿拉伯国国家需要要注意的的各种细细节，如如饮食、宗宗教、安安全（防防恐）等等。这里是整个个海外市市场的控控制中枢枢，海外外业务创创始人、海海外事业业本部总总裁易春春雨，就就在这里里处理全全球500多个国国家分支支机构的的管理事事务，从从员工招招聘、培培训，到到外派员员工的调调动、职职位晋升升、奖惩惩等大小小人
3、力资资源事宜宜也都在在这里完完成。作为海外事事业拓展展的领军军人物，海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了的第一个海外市场越南。如今，辗转多个国家、鏖战海外6年的易春雨，已经拥有了极为丰富的海外经验。2004年年，在易易春雨的的带领下下，海外外业务发发展迅猛猛，实现现海外销销售8229万台台，4年年来年平平均增长长1277海外各各分公司司在自有有品牌推推广及市市场开拓拓上也取取得骄人人业绩，在在越南、菲菲律宾、印印尼、南南非等国国市场占占有率均均超过110%，成为当地最受尊敬的国际品牌之一。6年前，当当易春雨雨前往越越南开辟辟的第一一个海外外市场时时，与他他同行的的是一个个完整的的团队，甚甚至连业
4、业务员都都是从中中国带过过去的。6年后，海海外事业业本部管管理的222一五五名员工工中，总总部外派派的员工工只有1174人人，外籍籍员工则则达到了了14550人。作作为衡量量企业国国际竞争争力的一一项重要要指标，经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。据权威机构构对中国国企业海海外运营营情况的的调查显显示，中中国企业业海外员员工2年年内的离离职率高高达700%！而而的这一一比例则则不到一一五%.那是怎么跨跨过人才才国际化化这道门门槛的呢呢？权威机构对对中国企企业海外外运营情情况的调调查显示示，中国国企业海海外员工工2年内内的离职职率高达达70%！怎样样保持团团队的稳稳定与
5、优优化？或或许，我我们从先先行的身身上能找找到点什什么。中国外派员员工管理理选 拔什么样的人人才适合合外派？越南是是海外事事业的起起点，在在进入越越南市场场之前，易易春雨花花了几个个月的时时间在那那里做市市场调研研，同时时也了解解了什么么样的人人才能在在那里扎扎根。在在他从公公司内部部选拔人人员进入入海外市市场时，注注重4个个方面的的标准：一是在国内内有丰富富的阅历历和经验验，实战战经验丰丰富。“如果是是新来的的大学生生，他们们对的发发展不了了解，对对中国业业务不了了解，到到那里无无从下手手。”二是做事很很踏实，能能够吃苦苦。在易易春雨看看来，这这点很关关键，因因为越南南的环境境比国内内任何一
6、一处销售售区域都都艰苦，销销售人员员一定要要能吃很很多苦才才行。三是要在困困难情况况下还能能看到希希望的人人。四是独立开开展工作作能力比比较强的的人。易易春雨说说，“在那里里，不存存在像国国内这么么好的支支持系统统。就像像通过火火箭把你你送上月月球，一一旦走出出太空舱舱，就靠靠你自己己了。我我们希望望离开国国内这个个系统以以后，还还能存活活，还能能发展，还还能独立立处理很很多事情情。”在随后几年年的发展展中，易易春雨又又在标准准中加入入了销售售人员的的学习能能力，“我们不不允许一一年以后后见效果果，要求求两三个个月见效效果。如如果没有有学习能能力，很很难适应应新的环环境。”与很多中国国企业在在
7、选拔外外派员工工时注重重其语言言能力不不同，选选择的是是业务优优先就是将将综合素素质较强强的人才才派驻目目标市场场，迫使使其在语语言不通通的外国国市场迅迅速实现现语言本本土化，如如：派驻驻越南的的员工，在在一年后后大部分分都学会会了越语语。总体体上说，易易春雨看看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。事实证明，他他的眼光光非常准准确，他他最初带带去越南南的十几几个人，很很多已经经成为各各个地方方独当一一面的经经理。像像在俄罗罗斯、印印度、中中东、印印尼和墨墨西哥等等海外分分公司总总经理，都都来自最最初进入入越南市市场的那那十几个个人中。选择派遣员员工，还还要注意意市场目目标与人人
8、力成本本相互协协调。海海外派遣遣代价不不菲，外外派前人人力资源源部通常常会很谨谨慎地做做选拔与与培训工工作，以以确保高高成本投投入情况况下，选选择的人人才能成成功地实实现总部部在海外外的目标标。薪 酬考虑到海外外不同区区域的经经济、文文化的跨跨度大，而而且具有有很大的的波动性性（薪酬酬受经济济和工作作区域调调动的影影响）。为为了保证证整体薪薪酬的平平衡并且且与战略略保持一一致，借借鉴跨国国企业的的经验，将将薪酬划划分为基基本工资资和海外外派遣津津贴两部部分。基本工资为为外派员员工提供供基本的的生活保保障，确确证员工工的稳定定感；而而海外派派遣津贴贴则包括括国外服服务津贴贴、艰苦苦条件津津贴、安
9、安置迁移移津贴、归归国度假假津贴等等，同时时又将市市场绩效效目标和和区域市市场特征征等内容容纳入其其中。这这样体现现了薪酬酬的弹性性特点，保保证整体体薪酬的的激励目目标。总总体构成成了“弹力薪薪酬模型型体系”。充分的适应应性、刚刚性和可可操作性性，这是是海外薪薪酬管理理的核心心。“弹力薪薪酬模型型”围绕地地区特征征（包括括经济水水平、物物价指数数、辛苦苦指数等等要素）、区区域战略略目标（不不同发展展阶段的的战略目目标不相相同，战战略与员员工业绩绩考核相相结合）、员员工（级级别待遇遇）3个个纬度而而展开。这这样的体体系可以以保持非非常强的的柔滑性性和活动动性，并并具有相相当的公公平性，避避免了派
10、派遣员工工挑肥拣拣瘦的问问题。将海外目标标市场国国家按照照发展阶阶段分为为3类：导入阶阶段、成成长阶段段、成熟熟阶段，各各个阶段段区域市市场的战战略目标标是不同同的。在在分类的的基础上上，对海海外本地地员工进进行有针针对性的的薪酬激激励。例例如：对对处于引引入阶段段的市场场员工以以增强激激励为主主，而对对成熟阶阶段的区区域市场场则以控控制成本本为主，浮浮动奖励励为辅。有了这样一一套体系系，人力力资源工工作者有有了一个个执行的的标准，对对在全球球各个地地区飞来来飞去的的人员薪薪资进行行调整变变得非常常容易。为为了贴合合实际，人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工
11、作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。不同地区之之间的派派遣津贴贴差别非非常明显显，澳大大利亚市市场规范范，地区区的物价价指数虽虽较高，但但是辛苦苦指数较较低，而而俄罗斯斯则完全全相反。全全面细致致的调研研，海外外事业本本部总结结出了在在制订薪薪酬制度度时需要要注意的的三大外外部因素素：当地地劳动法法规（主主要是公公平就业业机会条条款、最最低工资资条款和和员工福福利保障障条款等等）、当当地工会会角色（进进行相应应职能的的完善和和制度的的设定）以以及当地地税收影影响（尽尽可能做做出适当当的税收
12、收安排，最最大程度度地增加加员工实实际所得得）。为了防止海海外派遣遣员工同同工不同同酬的矛矛盾发生生，一方方面在派派遣之初初就让员员工全面面了解海海外工作作的特点点和整体体薪酬体体系的设设置；另另一方面面将职业业生涯规规划植入入海外员员工的管管理体系系之中，通通过发展展平台牵牵引，使使员工的的目光聚聚焦在未未来，避避免发生生危机。“管理手段段除了薪薪酬之外外还需要要考虑到到机会牵牵引的问问题，就就是在组组织内部部对员工工的发展展方向做做出规划划和扶助助，为海海外派遣遣员工提提供锻炼炼的机会会、发展展的空间间，这比比薪酬更更能够体体现出企企业的特特色。”李东生生认为，“企业发展迅猛，员工就能得到
13、更好的报酬，对于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。对现有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓励和吸引人才。解决这个问题还需要时间，也需要靠我们一起努力使企业更加成功。”海外事业本本部市场场部部长长张辉，原原来在越越南做市市场开拓拓工作时时就已经经独当一一面，公公司就有有意识培培养并且且提供锻锻炼机会会，先在在海外事事业本部部担任市市场部部部长，让让他从销销售走向向营销，然然后再从从营销走走向管理理。对于于的外派派员工来来说，富富有吸引引力的并并不仅仅仅是公司司提供的的丰厚待待遇，而而是通过过在海外外的历练练和经验验积累，使使个人业业务能力力得到提提升。如
14、果管理层层不能够够本土化化，就很很难迅捷捷地把握握当地的的市场脉脉搏，一一个企业业文化也也难以与与当地文文化相融融合。海外本土员员工管理理外派人才的的方式不不仅成本本高，对对当地市市场的了了解也不不到位，如如果管理理层不能能够本土土化，就就很难迅迅捷地把把握当地地的市场场脉搏，企企业文化化也难以以与当地地文化相相融合。因因此，一一个企业业要实现现国际化化，一定定要实现现人才本本土化。目前，海外外事业本本部管理理的222一五名名员工中中，总部部外派的的员工只只有1774人，外外籍员工工则达到到了14450人人。但是，如何何才能管管理好这这部分海海外本土土员工呢呢？薪 酬对大部分海海外本土土员工来
15、来说，他他们考虑虑的第一一个也是是最重要要的一个个因素就就是薪资资待遇。多多年的奋奋起直追追，如今今，在海海外绝大大多数国国家，已已经能够够给外籍籍员工提提供与当当地市场场竞争状状况吻合合的薪资资水准。在在墨西哥哥，当地地员工的的薪资水水平、结结构设计计、销售售人员的的奖励计计划等，已已经能与与韩日等等竞争对对手保持持在同一一个水平平上。这这无疑大大大加重重了在当当地员工工心目中中的分量量，也让让他们具具备了圈圈到当地地一流人人才的基基本条件件。海外管理的的特点不不仅仅体体现在薪薪资的数数值上。在在具体形形式上，也充分考虑了不同地区的差异，国内的月薪制在墨西哥就调整为两个礼拜发放一次。职业生涯设设计随着日益成成熟的海海外人才才本土化化环境，还为海外本土员工预留了足够的上升通道。在东南亚，已经基本实现了中层管理人才本土化，如行政经理都实现了本土化，易春雨的目标是希望在2年内，靠后勤资源平台来调节，加上必要的监督管理，力争使所有销售业务主管甚至分管业务的副总都能够本土化。除了严把招招聘关，更重视对员工进厂后的培训和培养，为优秀外籍员工的成长创造良好环境。对于在工作中做出突出业绩，综合素质较高的越籍员工， 越南公司就不拘一格提拔重用。不论是公司总部，还是河内、岘港等分公司，中层干部基本上都是越籍员工。河内分公司行政部经理武秋水仙说：“只要勤奋好学，努力工
