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1、如何科学实现岗位绩效考核与分配 如何科学实现岗位绩效考核与分配作者：张岚 中国医院院长杂志社 2009-1229 14:42：05 点击: 需要说明的是，岗位绩效考核与分配并不是无源之水、无根之木,它必须建基在医院绩效工资的预算总量和科室的绩效考核这两个前提之上，只有确定了医院绩效工资的预算总量,才能确定科室的绩效工资总量和人均绩效工资水平，进而确定岗位的绩效考核与分配。 确定绩效工资的预算总量2009年9月11日至12日,国务院总理温家宝曾在辽宁大连考察说到：“公立医院、社区医院实行绩效工资后，医生原有的工资待遇决不会降低,还会提高。对于广大的社区卫生的同行来说，温总理的这句承诺无疑是个福音
2、，而对于广大的二级、三级医疗机构来说，由于改革的复杂性和层次推进型，目前各家机构的绩效工资总额并不明朗，如果政府相关部门或地方政府明确规定医务人员的待遇标准或医疗机构绩效的工资总额，那么这些二级、三级医疗机构的领导者就没有必要大费周折，另起炉灶去制定新的标准和细则；如果上级部门语焉不详,那么各家医疗机构就应该兼顾医院整体发展、当年财务收支预算、单位上一年人力成本开支水平及上一年个人收入水平、本期工作量变化及床位占用率等多种因素来确定预算总量。 确定人均绩效系数 首先，需要确定四类科室中各类科室的人均绩效工资水平、系数以及科室与科室间的人均绩效工资水平及系数。所谓四类科室，主要包括临床、医技、医
3、辅、职能这四种类型的科室,我们根据人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等情况,本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的原则，同时结合实际情况由高至低确定四类科室人均绩效工资及比例系数排序。 其中，临床、医技科室以上一年度科室绩效考核结果的高低顺序、科室在医院发展中的位置、科室整体实力等因素，结合科室的业务内容（如传染科、中医科等）、技术水平（如省级院级重点学科、非重点学科等)、风险程度（如脑外科、胸外科、急救科等）、劳动强度（如儿科、妇产科等）评价科室难度系数，由此确定当年人均计划绩效工资及比例系数；而医辅及职能科室可按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。由此得出
4、的结果即可作为各科室间计划绩效工资水平排序的依据。 其次，需要确定各类及各科室绩效工资总额。根据全院绩效工资总额、科室人均、科室间人均系数、科室人数可以计算出每个科室奖金总额。计算公式： 各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室系数各类科室人数. 各个科室绩效工资总额各类科室绩效工资总额科室间人均系数科室人数. 各个科室应发人均数各科室绩效工资总额科室人数科室绩效工资=应发人均绩效工资标准指标完成情况人数 最后，可以确定月实际人均绩效工资标准。需要指出的是，应发数不等于实发数，需要经过绩效考核的干扰来确定实发数。按照平衡记分卡与KPI结合的4个维度的考核指标按月考核的结果计算. 细化科室绩
5、效考核的内容 我们的科室绩效考核是以平衡记分卡为基础，从财务、内部流程、顾客、学习与成长这4个维度进行衡量，每个维度选取正向及反向关键指标（共8个方面）。以临床科室为例，其财务维度指标为经济效率与病人负担，顾客维度指标为病人信任度与零缺陷管理，内部流程维度指标为服务效率与服务质量，学习与成长维度指标为科研技术与员工成长。 财务、顾客、内部流程为月度考核指标,学习与成长为年度考核指标。依据平衡记分卡建立KPI体系，通过财务与非财务指标相结合，既考虑了短期效益，又关注了长期发展，同时兼顾了对结果和过程的关注. 在指标的选取过程中，我们使用了KPI绩效指标考核法，从服务效率、服务质量、经济效率等综合
6、指标，科学、合理地考核科室工作绩效并实施绩效分配。确定关键绩效指标原则要实现医院的发展及管理目标，满足政府、社会对医疗机构的要求。既体现综合质量考核情况，又体现管理控制的重点。每年结合年度工作重点可作适当调整. 我们进一步应用德尔非法筛选确定每个维度下的临床科室指标21个、医技科室指标13个、医辅科室指标11个、管理科室指标9个,并分别确定指标权重。形成科室平衡记分卡，同时以此作为考核个人的主要内容。 需要强调的是，医疗机构在初期使用时可以选用部分指标，对于临床、医技科室来说，其绩效指标中综合质量指标、成本控制指标、工作量指标（床位占用率）、工作效率指标（人均住院天数）、患者医药费用控制指标（
7、药占比、每病人费用）六项可以作为关键绩效指标,而职能部门的考核指标中则应包含有综合质量指标及成本变动率指标(办公用品、电话费、用车费用等可控成本的综合指标进行考核)。 在4个维度、8个方面、21个指标的指导下，我们就可以有针对性地设计各项评分表及调查表，然后递交给医院的绩效考核小组，让其责令归口的相关职能部门来执行考核。 作者单位：四川省人民医院财务处 岗位绩效考核与分配全攻略 文/张岚 作为调动职工积极性、发挥医疗机构公益性的重要杠杆,岗位绩效考核与分配承担着医院发展的导向型作用，这正如那句管理名言：“管理者奖励什么，就会获得什么。”好的岗位绩效考核设计无疑需要遵守一定的原则，惟其如此,它才
8、能扮演合格的指挥棒和风向标的作用。 岗位绩效考核与分配两大原则 岗位绩效分配要在科室绩效考核及分配的总额内,充分考虑岗位性质、技术水平、服务态度、劳动贡献、工作数量、工作质量等指标,体现向业绩优、贡献大、效率高、风险多和社会效益好的岗位倾斜,体现效率优先、兼顾公平、多劳多得的分配原则。它一般反对平均主义，反对内部承包和开单提成，反对与所在科室医疗药品收入直接挂钩的办法. 岗位分配鼓励适当拉开差距与适当控制差距。临床、医技科室及职能部门每档差距控制在一定范围,以保证既拉开差距，又兼顾和谐。对特殊情况如新分配及新调入人员、博士或硕士研究生、进行住院医师规范化培训的医生、外出学习和进修人员等不同情况
9、区别对待，妥善处理。 一套好的绩效管理措施，不仅要有指导性的原则，更应该有合理的落地形式，我们所倡导的这套考核体系以平衡记分卡为工具，以科室绩效考核为前提，结合医院质量控制标准，从财务、顾客、流程、学习与成长四个维度进行考核,而其考核的主体则又分为两个层次：一个是在院办公会领导下的绩效工作小组对干部岗位的考核，另一个是在科室主任（处长)领导下的科（处)干会对员工的考核，员工的考核实行科室主任（处长）负责制。 这样做的目的是从全院上下全方位地体现岗位性质、技术水平、服务数量、服务质量、工作效率、服务态度、职业道德等要求. 中层岗位绩效考核指标与分配体系 医院中层干部是医院管理的中坚力量，对中层干
10、部进行岗位评估及绩效考核，是人事制度改革中实施岗位管理的重要内容，也是提高医院执行力，促进医院健康发展的重要保障。 构建医院岗位职务评价体系 评价在医院绩效管理小组的领导下，人力资源部门和财务部门组织实施,可以让院班子、相关专家、重要科室及职能部门代表聚集在一起，按照海氏岗位评分法的思想及因素分析法进行干部岗位评估，确定干部之间的岗位差异，同时确定干部岗位系数. 岗位评价内容涉及知识水平和技能技巧、解决问题的能力、承担的职务责任三大项。 知识水平和技能技巧是指要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。它有深度与广度之分，即一个职位是要求了解许多事情，还是要求就
11、少数事情深入了解，总的水平应是深度与广度的乘积.这些知识和技能既可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的（见表1),所以该项特别适合岗位结构复杂或具有复合技能岗位的机构的岗位评价。一般而言，越重要的岗位,得分越高；越次要的岗位，得分越低。 解决问题的能力是指岗位本身对从业者确定的思维空间和岗位所要求的思维难度。一般而言，岗位面临的问题越复杂，思维环境就越宽泛，思维难度就越大。在医院环境中，解决问题的能力主要针对管理岗位和业务工作岗位所要求从业者发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的能力（见表2）。 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职
12、位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响（见表3）。 其中包括自身行为受控程度,所承受的风险大小和行为带来的经济后果。 一个完整的岗位评价流程应该涵盖制定岗位任务书、确定评估小组、组织小组打分和评估结果分析4项程序，其中,重点是打分技巧和评估结果分析。 我们选择院班子成员作为评估专家，他们必须要对各管理岗位工作内容与基本的履职要求比较了解，在培训时更要力求使每一位评估专家对评价指标有较正确的理解，能对被评估岗位进行较全面地分析,熟悉被评估岗位的主要工作任务,在实际打分时，以某一岗位作为评估者自己的参照系和标尺来进行评估。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺来进行评估不可能是一样的，只要评估
13、者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据的一致性,不致发生自相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的. 笔者所在医院的评估结果显示:27个职能部门处室正职岗位评估总分是24943.91，平均分为923.85分;28个临床、医技科室正职岗位评估总分48321.24，平均分为1725.76分；10个科护士长岗位评估总分9258。85分，平均分为925。85分。调查结果表明，临床、医技科室正职岗位价值远大于行政后勤处室正职岗位和科护士长岗位价值，职能部门处室正职岗位价值略高于科护士长岗位价值。行政后勤处室正职岗位中超过该片平均分的处室11个,其余16个岗位的岗位价值均低
14、于平均数，且岗位价值最高的医务处处长得分是得分最低的离退休处处长的4.07倍。这是调查对象基于岗位说明书和按海氏法的三个付酬要素对调查岗位的评估分数,而不是对现岗位任职主任的评分，所以在进行分配时还是应当对差距倍数作一定的调节,以保证分配的合理性。对65个岗位的调查结果显示，仅有5个科室正职岗位为平路型,其余60个岗位均为下山型，说明笔者所在医院中层正职岗位对知识水平和解决问题能力的要求高于其职务责任的要求；调查结果显示高低分之差达5。94倍,说明我院中层正职岗位的报酬分配差距也可达5。94倍。但考虑实际情况需要，为了内部和谐与有利于各部门间建立良好的协作关系，可以用评估结果进行分档。（见表4
15、、表5） 以上评估结果使用了统一的评价标准,形成各岗位人员的最终分数，排出了岗位价值大小的顺序，表现出了岗位间价值的具体差异，形成医院岗位总分数。我们可进一步分类形成专业（科室）与专业（科室）间的梯度结构，使医院内部建立一些连续性的等级,这些等级可以引导员工提高工作效率。在岗位与岗位之间建立起一种联系，组成医院整体薪酬支付系统，当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准. 为了避免摩擦、增强凝聚力,有必要使员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类岗位与其对应的薪酬相适应，从而保证绩效考核分配的平稳进行. 中层岗位系数确定 根据岗位评估结果，可对临床、医技科室主任岗位进行排序。排序时要充分考虑科主任所在科室在医院发展中的战略位置、科室整体实力、对医院贡献大小等因素,同时结合科室的业务内容、学科建设及技术水平、风险程度、劳动强度等，按照等位确定科室系数
