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1、案例B集团分配制度改革B集团是拟在二板上市的集科、工、贸为一体的高科技企业。经过10 多年的发展，集团正由初创期向成长期转变。针对近期一些关键人员的流失问题，集团做的员工调查问卷显示，员工对现有薪酬普遍不满，一半以上的人认为薪酬结构不合理，不能体现内在公平和外在公平。 为了提高员工对收入水平的满意度，实现更充分的激励作用，集团成立项目领导小组对分配制度进行改革。新的工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才， 激活人力资源， 提高集团的竞争力。 基本思路和指导思想是：在科学计量的基础上，建立按劳分配制度；薪资管理的基本原则是公平与效率， 使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工，
2、 获得更高的工资报酬。B 集团对工资实行分级管理体制。集团总部对下属分支机构拥有如下管理决策权。(1) 制定基本工资制度各下属分支机构制定的相关制度或实施细则，不得与集团的基本制度相抵触。(2) 控制工资总额各下属分支机构的工资总额预算必须报集团批准。 集团依据工资绩效挂钩的原则， 对各下属分支机构进行工资总额控制。(3) 要员工资管理主要职务担当者的工资，由总部集中管理。要职要员主要包括：高级主管、高级技术人员、高级财务人员， 原则土这些人员不得在各下属分支机构中领取任何工资性收入。各下属分支机构在集团批准的工资总额预算范围内，在集团基本工资制度的约束下，全权负责各类非要职人员工资奖金的分配
3、以及相关事宜。在职务评价的基础上，B 集团重新设计了相对完整、科学的薪酬系统。(1)B集团的总体工资结构为工资、奖金和津贴三个部分工资制度分为两种类型：一种是年薪，一种是月薪。工资确定的依据是职务及职能，即在担当职务过程中表现出来的能力。职务强调的是工作责任、工作范围、工作难易度；职能强调的是工作态度、才干、业绩与实际贡献。(2)年薪1)实施范围凡集团下属部门机构认定的重要人员或重要职务担当者，可采用年薪。 年薪制的进入决定权归集团总部。2)年薪标准年薪确定的基准是该员工原月薪职务工资的等级，业绩或贡献。年薪标准最高100 万元，最低6 万元。以及经审议预期能实现的3) 年薪的发放和调整年薪总
4、额的70按月平均发放，其余 30余额依人事考核结果决定。(3) 月薪1)实施范围除实行年薪制者外，集团所有在册员工，都进入月薪工资。2)薪等与薪级月薪由薪等和薪级两项组成，共分7 个薪等， 10 个薪级，共70 级薪等的基础是职务等级。7 等水平最高， 1 等最低。(4) 月薪的调整薪等、薪级的调整主要是依据人事考核结果，每年调整一次。 调整的顺序是： 先调薪级，再调薪等；若不能及时晋等，则薪级上调至10 级止；若不再退等，薪级调至1 级止。讨论题1如果你是B 集团人力资源主管，作为项目组成员，你将如何组织定量的职务评价?2请你设计B 集团的薪酬系统的奖金和津贴部分，其中的工资结构及其组成该如
5、何设计?研发人员、行政人员、销售人员及工人的工资分配形式又该如何设计?结论项目组选用评分法进行职务评价。根据B 集团希望提高技术岗位的价值这一价值取向，项目组对国际通用的职位评价表进行了因素增删和修改，确定在总分1 000 分不变的情况下，责任因素、 知识技能因素、 努力程度因素和工作环境因素的比例调整为375：375：200：50，因素分别为直接成本费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、语言应用能力、数学或计算机能力、脑力辛苦程度、工作地点的稳定性及职业病或危险性共 12 个因素。成立专家组，对成员进行培训，并在培训后进行试打分以发现问题，进行前
6、馈控制。全集团的岗位有270 个，从中选择了7 个典型岗位： 总经理、 研究院院长、 l 市场部业务经理、客服中心工程组长、总经办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这 7 个典型岗位的分值表中，最高的是总经理896 分，最低的是生产部技术工人158 分。通过对所有270个岗位的打分、 调整，得出较理想的结果。根据这一结果，将全部270 个岗位划分成7 个职等、 10 个职级，一共70 级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。一、奖金奖金分为年终奖、贡献奖和业绩奖。奖金的总额与各部门机构的经济利益挂钩。 员工的年终奖原则上与月薪等级工资挂钩。年终奖总额一般不超过工资总额的5。 贡献奖金
7、额视员工贡献大小而定。凡是工作中做出重要或重大贡献者，均可获得贡献奖。重要或重大贡献包括：对生产制造工艺或技术有重大改进；对产品或工程项目有重要贡献；举荐优秀人才；开拓重要市场和传播企业价值文化。 业绩奖按月同职务工资一起发放。业绩奖总额不超过奖金总额的80。各员工业绩奖根据业绩考核的结果 业绩考核等级确定。 业绩考核等级由业绩目标( 计划 ) 水平与目标完成率 ( 程度 ) 决定。业绩目标水平是指所定业绩目标，与所担当的职务等级相比的高低程度。目标完成率 ( 程度 ) 是指实际完成情况与目标要求相比的高低程度。二、津贴津贴作为一种工资性的补偿，分为加班津贴、出差津贴、特勤津贴、特技津贴、全勤
8、津贴、管理津贴和病假津贴。凡离开工作所在地到外省市出差，按职务等级支付出差津贴；凡从事有害、 有毒与不利于健康等主观认定的特勤工作，支付特勤津贴；凡拥有与所担-3 职务相关的经国家认定的特殊技能与技术， 并获得相应的资格证书者，支付特技津贴； 除采用年薪的要职或要员之外，对各管理职务支付管理津贴，管理职务担当者不享受加班、特勤、特技与全勤津贴；凡病假缺勤超过半年者，领取病假津贴。三、灵活的工资分配形式1 对研发人员实行比例提交 +比例股权配奖分配方法 实行销售收入 “ 三、二、一 ” 提成奖励制。从 1989 1995 年，对转化为商品的新产品设计者，实行销售收入“ 三、二、一 ”提成奖励法，
9、即第一年提3、第二年提2、第三年提 1，有效地调动了广大研发人员开发新产品的积极性。 实行利润比例提奖+比例股权配奖法。新产品转化为商品后，按实现利润第1 年 40( 其中股权占12 ) 、第 2 年 30 ( 其中股权占9 ) 、第 3 年 20 ( 其中股权占6 ) 、第 4年 12 ( 其中股权占4 ) 提成奖励课题小组或个人。2 对行政人员，实行定量化工作考核奖励制对行政人员在定编、 定岗的基础上实行定量化工作考核。 认真核定每人每月的工作量， 具体每一项工作的分值， 按百分制进行考核。 每月考核时， 按每人每项工作完成的质和量打分，最后将得分再乘上该组织的资金系数，即为每个人每个月奖
10、金数。3 对销售人员，实行销售额与贷款回笼的比例提成每年年初公司的营销计划由销售公司分解到各个销售科，现时落实到每个销售人员，根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人销售目标及货款回笼标准。4 对一线工人，实行 3 种劳动工资制 。 一种是计时奖，即完成基本工时定额拿收入中固定的部分 ( 基本工资 ) ，超额部分拿收入中活的部分 ( 奖金 ) ，并根据质量完成情况上下浮动。超额工时的分值高于基本定额分值的 1 倍。另一种是计件工资。 第 3 种是以利计酬， 即按照生产车间、 分支部门的利润来计发奖金， 而不是按工时多少计发奖金。 这种分配方式使员工再生产过程中不仅要考虑产量、 进度，而且要考虑质量和成本， 包括原材料的消耗量， 工装、工具的用量等。 这种方式比按工时多少计发奖金的方式更科学，更能反映投入与产出的状况。余凯成，程文文，陈维政人力资源管理大连：大连理工大学出版社，2003
