华为战略发展分析报告

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1、华为战略发展分析华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网 络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于 1987 年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。2014 年财富世界 500 强中华为排行全球第 285 位，与上年相比上升三十位。2015 年，评为新浪科技 2014 年度风 云榜年度杰出企业。一基于华为、小米、魅族三大国产品牌的 swot 分析及华为竞

2、 争战略品牌 华为 小米 魅族技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的 UI 和特色服务；性成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高； 高人气的论坛优势品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显 互动化优势成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知 度低；没有核心劣势 其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计仍有足；领导个人主义色彩 产权不高；无法规模生产 差距；软 件开发周期长供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选 择余地比较大；内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品 及智能手机的需机会增；国际国内市场尚未形技术的不

3、断发展；产品更求量比较 大；老顾客的忠成垄断新换代迅速诚度比较高劣势同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争 压力；潜在客户威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失； 国内模仿外观；技移动资费降低率高术革新淘汰率高第 2页利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产SO战略权；立足中用户，采用定制化服务，扩大中市场份额；利用成本优势整合资源，寻求世界级电信制造企业的突破利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大W0战略决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知

4、名度拉ST 战略 拢忠诚客户，加速发展；利用低廉研发成 本控制产品价格，打开市场销路，抵御同行威胁控制价格的同时克服供应链不足；合作生产合作 经营，避免财力不足；规范人WT战略力资源管理降低企业成本二基于华为手机的五力分析1）华为公司的内部优势与劣势优势1. 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试 时间，为客户创造了价值。2. 产品性价比高、交付快。华为全球中 48%的员工从事研发工作，每年将不低于 10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力

5、资源成本 比发家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至 超前完成工作任务。华为在际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期提高了生产效率和生产质量。完整的供应 商认证流程保证了产品和工程实施的质量， 赢得快 速、 高质量、 低成本的比较竞争优势。 企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、 奉献、学习、创新、获益与公平，更 强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培 训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉 献第 3页精神”提供了保证。 华

6、为有一套完善的客户参观流程， 把竞争对手做广 告的费用拿来请客户和供应商参观华 为 的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象， 增强客户选择华为的信心。劣势1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国 制造”的产品，在他们看来，中货是价廉质 差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，农村城市”的国 际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象， 不利于其品牌价值提升。2、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产 品。通信设备制造行业中，“三流企 业 卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁 占领了研

7、发制高点，谁就拥有更多 的市场发言权。技术上的随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很 难让华为超越际巨头而成为真正的行业领袖。3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美 之外的发展中国家比较有效，在发达家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题一是加大投入，采取类 似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；际著名企业达成深度 合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才 能做到。4、接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能 扛多久五力分析进入威胁：就电讯产品市场而言，华为公

8、司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场 知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这 使华为可以在一定程度上避免新进入者的 竞争。其次，世界信息经济和互联网产业的迅猛发 展,为通信设备制造业提供了难得的发展第 4页机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场 规模有望继续扩大，这 给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年， 中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而 在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造

9、商带来了难得的契机而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷 出现财政困难，频频减少对 通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了 机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于 2001 年，到目前为止，华为 在北美市场共拥有 8 个办事处，1000 名雇员，但是北美业务的突破却迟在了 2008 年。当时华为北美区CTO查理马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们 已经大大增强了在北美市场的 专注度，我们对前景感到欣慰。”现有竞争对手的竞争：就国内电讯产业来看，华为公司面对着 老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格

10、产生较大的影响， 在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业 中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初 从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很 强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有 竞争者会对华为形成很大的竞争。替代威胁：按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取 的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地 位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有 较

11、高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争 力。就此而言，华为应该加大第 5页产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 供应商价格谈判能力：根据波特的研究，供应商产业由几个公 司支配且集中化成都高时；供 应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是 客户业务的主要投入产品时， 供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利 水平和成本控制能力都有重大 的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成 电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在 此特别指出劳动力作为一种特 殊供应商对企业

12、盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波 特所言“劳动力也必须被视为 供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术 人才、管理人才和营销人才是 企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具 有重大的战略影响。虽然华为 在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业 中稍占优势，但面对主要竞争 对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也 面临着较强的竞争。购买者讨价还价能力：波特指出，进行大批量和集中购买产品 的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有 重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和

13、成本控制能力都 有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从 其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达 一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈 判能力，对企业有较大的影响。综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对 手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优 势；在面对客户价格谈判能力 和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争 总的来说，华为面临的竞争 态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然 有较大的

14、成长空间和盈利空间。第 6页三华为手机竞争战略的选择与制定1）公司层战略1.1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解 决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为 销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过10多年的努力拓展，华为 已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了 8个地区部，100多个分支机构， 这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗 斯及中国等地设立了 12 个研 究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的 全球同步研发体系，聚集全球 的技术、经验

15、和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上 市，技术就与全球同步。 华 为还在海外设立了 28 个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。 全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解， 也为所在国家和地区的社会 经济发展作出了贡献1.2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力， 长期坚持不少于销售收入 10% 的研发投入，并坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究 和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新 应用领域，都已经成功 推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的 趋势，从业务与应用层、核心 层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全 面构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度吏WM淞&k附dlLB*/鋪钟冈朋d禅戟労果勺増律斧 片q申特