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1、MBA人力资管理案例2但是如今，艾娃不那么有信心了。裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的开展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原那么，声明其目的是“回报社会”和“进步生活品质”。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对待员
2、工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面他们的工作、家庭、安康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体安康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。假如某位高层经理的家人患了严重的疾病他就会带着人力资部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到
3、一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关心他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。假如员工不能到达他的期望，他就会直言教诲他们。陈艾娃刚接任人力资这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把地的手下从6人增加到10人，但是与以前相比拟而言，人力资部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她
4、以前的工作包括顾客支持、工程管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求鼓励着艾娃。面对新的工作，艾娃首先担忧的是整体竞争力。凭借以往的经历，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益剧烈。假如裕安集团不具备竞争力，就没方法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和开展就必须进展变革，而人力资却正是肩负着变革先锋的责任。因为裕安集团50以上的收人都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内开展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担忧他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。艾娃在商业和人力资管理
5、方面的观念她攻读学士和工商管理硕士MBA时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了屡次全球商务理论活动。那家公司的经营哲学是，人力资部门角色招聘、绩效评估等的80应该由一线经理处理，只有20是由人力资部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。员工月会取代了年度公司旅游艾娃开场新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。家属也可以按一定的补贴比率参加这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢送
6、的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。因此，艾娃需要找到新的方法来鼓励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆贺会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。员工调查为了理解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一名研究生，来帮助人力资部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的形式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没
7、有得到受权，每位员工可以发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行宫。“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”人力资部发出700份员工态度调查问卷，收回500多份。从这些问卷中，人力资部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动方案语予以改良。方案号召进展多项变革。人力资部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进展比拟，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活
8、动会重新考虑，并将制定食堂福利方案。在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进展了变革，这使得绩效得分可以更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案。人力资部门还方案每两年开展一次员工调查。新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工们理解新的绩效评估系统和系统变革的原因。在她刚开场这项工作时，有90以上的员工的绩效评分在85分以上。
9、但是，顾客满意度调查显示的比例却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且假如我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决方法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：8085分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”在过去
10、的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50取决于任务和工程的结果，另外50取决于贯彻公司核心价值观的才能。这些价值观包括：1顾客满意度2领导才能3团队合作4员工开展5执行才能6消费率7创造力和创新力8内部控制艾娃认为，“假如一位领导只是在预算范围内、以可承受的质量、按时完成了所有的
11、工程，他只能得60分。假如他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中表达这些价值观，他可能会得90分。我们加人了价值观的局部，并强调目的管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份开展方案。经理经过其员工同意后写出方案书，包括明确的时间框架，注明每一项行动方案的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的开展方案，而且其中一些目的太笼统。艾娃很担忧这局部方案无法持续下去。“人们对于方案的施行可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查施行情况。施行过程中总是会出现问题多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，假如他们员工们缺乏
12、技能，那就把他们送到培训中心去。”新的红利分配体系由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能从正式渠道把这个数目与竞争对手的红利数目进展比拟。所以，如今的月度会议上，人力资部门就可以向大家做出解释。根据人力资部所做的标杆研究下面会介绍到的情况，艾娃就可以使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的借息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的程度根本一样。在月度会议上，人力资部还公布了影响红利数目的公司收入和利润程度。在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资部宣布了绩效评估等级与
13、红利挂钩的方法。正像艾娃解释的那样，“我们把分配红利的方法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都理解游戏规那么并且相信这个体系的公平性。”标杆研究艾娃发起的另一个重要工程就是标杆研究。人力资部的职员走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准搜集数据，包括：消费率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利；以及新酬管理。标杆研究搜集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改良。艾娃指出，“我们努力使他们员工们的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道
14、我们不是最好的。我们必须再努力。”艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比方方案、效劳、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有时机接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。其遗憾！”管理才能诊断人力资部进展的另一个工程是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、老实、正直、关心获利才能。需要他们进一步培养的才能有：创造力、培训和员工开展及书面交流才能
15、。这次诊断之后，人力资部门针对管理层的才能培养做了许多方案和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。人力资部门艾娃对于人力资部门的观点与传统观点截然不同。她想使将来的人力资部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资部制汀了一个历时五年的组织转型方案，以改变公司文化、组织构造、根本的人力资体系和流程。艾娃这样描绘她的远景，“我的五年目的是将50的时间用于行政管理，另外50%用于战略的施行。假如我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把珍贵的时间更多地用于组织转
16、型管理。”艾娃刚刚担任人力资主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目的的实现。地召集全体人力资部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资部的角色概括为在以下三个方面完成内部参谋的职能：l人力资参谋，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策2问题解决者，扮演变革管理中的工程经理3战略伙伴，与最高管理层一起工作人力资部还制订了他们的年度方案，即以下四个方面的目的：1人员开展2人力资体系标准化3修订薪酬和福利体系4组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务包括许多前面已经谈到的问题。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：l具有影响力
