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1、xxx项目管理规划xxx 项 目管 理 规 划北京国金管理咨询有限公司xxx项目管理部xxx年x月xx日1目 录一、 编制说明2二、项目概况2三、项目管理的依据、范围及目标2四、项目管理组织架构、分工及工作关系4五、项目开发建设及市政手续的办理6六、项目的合同管理7七、项目的成本管理8八、项目的进度管理11九、项目的质量管理12十、项目环境保护管理13十一、项目职业健康安全管理14十二、项目的资料、信息管理15十三、项目管理工作制16附件1:xxx项目管理组织架构表附件2:xxx项目里程碑进度计划附件3：xxx项目投资控制计划附件4：xxx工程索赔工作管理程序xxx项目管理规划一 编制说明本项
2、目管理规划是依据xxx项目的实际情况，及国金管理公司的管理经验编制的,目的在于指导项目管理过程中的各项工作，使每位工程师明确每项工作的目的，范围，内容及程序,努力做到统筹安排，有的放矢。二 项目概况：根据各项目情况填写。三 项目管理工作的依据、范围及目标1 项目管理工作依据：1.1 建设工程项目管理委托合同（以下简称管理合同）；1.2 国家、地方及有关行政主管部门颁布的法律、法规及规范。2 项目管理工作范围2.1 配合业主办理开发建设手续:从配合业主取得建设用地工程规划许可证开始,直至取得建设工程施工许可证,其中负责办理该项目的消防、人防、交通、节水、绿化、教育等的审批，市政各口报装方案的审批
3、,以及协助建设工程规划许可证、工程开工证、验收手续的办理。2.2 负责与项目周边相邻单位的工作协调.2.3 负责监督、控制、协调、管理设计、监理、施工等各方工作。2.3.1 对设计方的管理:负责组织设计方案的论证，负责制订设计总承包与设计分包的框架，公正推荐设计分包人,有权在业主批准后调整处理设计合同，提出任务变更和工作要求。2.3.2 对施工方的管理：负责制订施工总承包与业主指定分包的合同网络，组织施工总承包与业主指定分包的招标、投标、评标工作，提交书面评标报告，公正推荐施工总承包与业主指定分包单位，有权审定施工进度总控计划、施工组织设计和其它技术方案,批准局部工程的开工令、停工令、复工令以
4、及工程款支付的审定。2.3.3 施工现场管理：负责控制施工过程对环境的影响,组织编制安全生产计划并强力推行。2.3.4 采购管理：负责制定设备材料分类表，负责业主指定重要材料及设备的选型及采购管理工作,负责组织市场调研、选型及厂家洽谈工作，编制评比报告,起草供货合同并落实供货、移交施工或安装单位、调整、保修等合同执行事宜。2.3.5 工程验收：负责组织工程消防验收、各项市政工程的验收及工程竣工验收工作。2.4 档案管理：负责建立系统完善、分类合理的全套开发及建设工程档案(原件）的归档、保管体系并严格管理，工程竣工验收合格后,向业主移交项目开发建设工程的完整档案。2.5 租售配合:配合业主对该项
5、目的市场推广和房屋租售,提供工程咨询服务.2.6 配合财务管理：协助编制项目开发建设管理所需的各种财务报表。2.7 配合甲方完成项目移交物业管理工作.3 项目管理工作目标3.1 工期进度管理目标：根据业主批准的项目开发建设总控计划，在项目正式破土动工之日起x个月内使该项目达到整体竣工.3.2 成本管理目标：依据实际施工图纸,可按建设部和北京市建筑行业有关的法规和定额编制标底的部分，以在施工图完成之后三个月内，施工单位对施工图进行审定后提出的设计变更调整而产生的标底变更后金额为考核基数；对没有定额而面向市场招标的部分，以甲方批准的中标价的105为考核基数(甲方主动提出的设计调整变更或经甲方批准的
6、合理化建议而引起的费用增减除外)。3.3 质量管理目标：符合国家及北京市的工程竣工验收质量标准，工程达到业主与施工承包方签订的施工合同中所规定的质量标准，作为工程质量管理的考核指标。3.4 环境保护管理目标：3.4.1 不发生重大环境污染事件；3.4.2 施工现场扬尘浓度控制在0.35mg/m3；3.4.3 污水排放达标COD控制在150mg/L；3.4.4 噪音控制昼间75分贝,夜间55分贝。3.5 项目职业健康安全管理目标：3.5.1 杜绝重伤、死亡事故;3.5.2 轻伤控制在5；3.5.3 不发生触电事故；3.5.4 不发生火灾事故；3.5.5 不发生机械伤害事故；3.5.6 不发生传染
7、病3.5.7 四、项目管理组织架构、分工及工作关系1. 依据管理合同的XXX项目管理架构表(详见附件一），管理公司组成现场专职管理机构即XXX项目部，项目部经理直接向业主派出的项目总经理汇报、请示工作。项目总经理依据管理合同，应有权代表业主履行合同责任.2. XXX项目部的组织架构：项目部于XXX 年XX 月XX 日将XXX项目管理组织架构表（详见附件一）报业主审批。3. 项目部与管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部的分工及工作关系。3。1项目部的工作:项目部是管理公司依据管理合同派出的专职管理机构，项目部经理做为项目部的负责人，在项目实施过程中,代表管理公司履行合同责任和义务，直接向管
8、理公司总经理负责，直接负责向业主项目总经理汇报、请示工作，负责组织项目部成员并协调公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部完成合同规定的各项管理工作,实现项目管理的工作目标。3.2管理公司工程咨询部的工作：负责参与并指导项目部审核重要的设计方案和技术方案论证；协助项目部组织设计方案征集活动；负责组织施工图有关常规技术以及使用功能等方面的审核;审查项目部招标文件中的技术标准部分，参与项目部招标工作中的技术评标，对评标报告中有关规范、标准及常规技术方面的内容进行审核并提出审核意见；审查项目建设过程中的重大设计变更；参与对工程建设过程中各专业分包商、材料和设备供应商的考察，指导、督促项目部专业工程师对
9、各自专业范围内的分包商、供应商的合同履约情况的信息收集，并组织编写有关分包商、供应商的评估报告；为项目部提供各专业信息和技术支持等。3.3管理公司市政协调部工作：市政协调部派出项目市政主管直接接受项目部经理的统一管理，牵头负责办理项目开发建设的前期手续和市政各口方案的报审,负责项目市政各专业工程的设计、施工、报验及接用的管理协调工作等。市政主管在业务上接受市政协调部经理的指导、管理，部分专业性强、情况特殊的工作由市政协调部经理统一协调、安排解决.3。4管理公司工程管理部工作：为项目部管理工作提供支持(如文件范本、工作程序等），负责项目的进度总控制计划、投资总控制计划的组织编制工作，以及相关的下
10、一级子计划的工作安排；参与制定项目合同管理构架,参与项目重大合同的谈判，对项目重要合同执行情况的及时追踪，参与项目重大合同争议的处理；对项目部在遵守公司管理制度、工作程序等方面进行必要的检查、监督和改进（如进度总控制计划、投资总控制计划的落实等）。3。5项目部与管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部的工作关系：项目部是履行项目管理及合同的具体执行和责任部门,项目部经理是管理公司在项目的唯一授权代表；管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部是支持、监督部门，应根据项目部及项目部经理制订的计划和要求，及时提供相应的服务和支持，同时进行必要的监督。4.项目部的经理与业主项目总经理之间的工作关系
11、：依据管理委托合同,项目部经理作为项目部负责人代表管理公司履行合同义务和责任,业主也应书面明确项目总经理，代表业主履行合同义务和责任。项目经理代表项目部应直接向项目总经理汇报、请示工作，及时提交有关报告、请示、合同、协议、信函和其他文件；项目总经理应及时对项目部提出工作目标、任务和要求，在约定的时限内(一般应在三日内，但最长不应超过七日)对项目部提交的请示予以书面批示,明确批准认可、或提出修改要求、或驳回有关要求.五、项目建设开发手续的办理1.前期办理开工及市政手续的工作情况1.1项目前期及市政资料的移交、收集工作:1。1。1于X年X月X日取得项目规划意见书; 1。1.2于X年X月X日取得项目
12、建议书(代可研报告）的批复； 1.1。3于X年X月X日取得审定设计方案通知书;1.1.4于X年X月X日取得人防审批；1.1。5于X年X月X日取得建设用地规划许可证；1.1.6于X年X月取得消防设计审核意见书；1.1.7于X年X月X日取得建设工程规划许可证。1。2市政手续的办理情况：项目临电及正式电方案报审正在进行中，项目建设所需市政各口的报装方案均未进行,由土地出让方提供的市政管线各接口位置和所供容量没有明确。2。办理项目开工及市政手续的工作安排2。1为实现本工程尽早开工，项目部将积极协助业主办理建设用地规划许可证，积极负责办理消防、绿化、园林、人防，教育、交通等审批手续，如期办理工程建设规划
13、许可证,同时协助业主尽早落实建安工程施工总承包单位，为工程尽早开工作好充分准备工作。2.2根据工作进展，项目部已根据所掌握的信息资料编制了XXX工程总控进度计划（讨论稿）报业主审阅。六、项目的合同管理1.合同管理的原则1.1合同管理以法律为依据，在合法的前提下最大限度地通过合同手段维护业主的合法权益；1。2合同管理以项目的实际情况为出发点和突破点，保证项目在实现质量、进度、成本三大目标的前提下顺利竣工并投入使用；1。3合同管理以预防为主，减少甚至避免纠纷和索赔的发生,在发生纠纷、索赔时最大限度地保护业主利益；1.4最大限度地将项目管理中的各种问题纳入到合同管理的范围中，使参与项目建设的任何一方
14、都能以合同为依据,享有权利,履行义务,共同保证本项目的顺利竣工和投入使；2.制定项目合同管理架构的工作要点，确定合同管理架构是指导、开展项目管理工作的基础，是最具指导作用的纲领性文件。2.1制定项目合同管理架构要充分考虑本建设工程项目中的业主与所有承包人及各种顾问公司之间的关系。这些关系方应包括：勘察单位、设计总包单位及其各专业设计单位、建安工程监理及市政工程施工监理、建安及市政工程施工总承包、各专业分包、各设备及材料供应商等.2。2各专业工程师认真分析所掌握的信息、资料,充分了解项目的情况及特点。在对项目充分了解的基础上，对项目工程进行分解。并编制工程项目承包范围划分一览表，工程分解应遵循下
15、列原则:2。2.1尽量减少工作面以便于协调管理，有利于降低成本;2。2.2要考虑各建筑设计院、各专业的设计图纸所包含的范围，以便施工管理；2。2.3要充分考虑目前各承包人之间的习惯作法和我司的管理经验；2.2.4在项目分解的同时,要根据项目的情况及特点，对各承包人所承包的范围职责进行明确分工；2。2.5对于机电和弱电工程应按系统来进行项目分解,安排各专业分包；2.2.6对于建安工程项目，一般分为：土建工程、机电工程、变配电工程、电梯工程、消防工程、室内燃气工程、弱电工程、其它专项工程和室外工程等九个大项。 3。合同管理架构:项目部组织各专业工程师，提出了项目合同管理架构（讨论稿)，讨论稿报请管理公司工程管理部、总经理讨论修改后定稿。七、项目的成本管理1.成本管理
