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1、三只老鼠偷油与绩效考核问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过 协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗 汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并 且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老 鼠抖动了一下;第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只 老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有 猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。俄
2、罗斯的问题故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的 心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最 主要的责任不在我们，竞争对于纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很 不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困 难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成 本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了 10%，可是为 什么你们知道吗?
3、俄罗斯的一个生产铭的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C:“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈 哈哈哈”结论：俄罗斯的问题。这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、 主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病： 一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另 一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。教授的答案我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东 西（这里面不乏我的夸张
4、创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号 入座）。一位国内知名教授（专家）的分析：为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 一一于 是，这便演变成为一个绩效考核的问题。教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换 句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而 应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效 管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计 划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过
5、 程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标， 就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、 理解并达成协议;管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及 时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是 选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行 的;反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是 在绩效时间结束时进行的。具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自 己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现 的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成 本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来 追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自 然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个 问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、 执行力等等企业经营管理问题。
