项目管理的组织理论

《项目管理的组织理论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理的组织理论（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第2章项目管理的组织理论学习目标:1. 掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。2. 掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。3. 了解工程项目管理规划。重点难点：1、工程项目管理组织结构2、工程项目承发包模式3、工程项目实施的组织4、工程项目管理方案课程内容：项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中 逐步形成的。项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团 队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的 任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉

2、及项目的组织 问题。只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。应认识到，组织 论是项目管理学的母学科。本章主要阐述组织论的基本理论和主要的组织工具， 如项目结构、组织结构模式、项目管理组织结构、任务分工、管理职能分工和工 作流程等。2.1 组织论概述如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008北京奥运工程项目、广洲新 白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其 中组织因素是决定性的因素。一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件 和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还 包括各参与单位（设计单位、工程管理咨

3、询单位、施工单位、供货单位等）共同 或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如： 口项目结构、 口项目管理的组织结构、 口 工作任务分工、 口管理职能分工、 口 工作流程组织等。2.1.1不同系统的组织一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系 统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也 就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设项目作为一个系统，它与一 般的系统相比，有其明显的特征，如：口 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；口建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段 组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，

4、其参与或涉及的单位也不相同；口 一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合 作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立； 在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。2.1.2 系统的组织与系统目标的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：（如图2.1）口人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；口 方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。对于建设项目而言，其中人的因素包括：口建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的 管理人员的数量和质量；口该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程

5、监理、施工、供货单位等）的 数量和质量。对于建设项目而言，其中方法与工具包括：口建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；口所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。图2.1影响一个系统目标实现的主要因素系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这 是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其 目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决 定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施

6、， 其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先 应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性。2.1.3 组织论的研究内容组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研 究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。（如图2.2）图2.2组织论的基本内容组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工 具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系 在组织结构图2.3中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部 门的指令关系用单向箭线表示。图2.3组织结构图组织论的三个重要的组织工具，项目结

7、构图、组织结构图和合同结构图的 区别如表2.1所示。业主项目鼎承包单粒/ I :分包1 |分包2 |分包-图2.4合同结构图项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表2.1表达灼洒义囹中电形椎的舍义更形担连携的表达项曰结构图对一个或目曲 结构进行逐房 分解，皿虑映 快目成德:顶片的 前有工作任务 （该项目的也扁够分J r-不煎目即鲍 成部步直技组织蜻构图反映-个蛆织 燕我中省斐成 邰门r恫成元 新立田的绢 织关剧（指令 关系）-个编织余藐 中R始成建分 、工作邰门）申向箭线台同结构图反映一个建设 项目参与里位 之间的含直关 系个建设项目 伯参与篇位双向第签常用的组织结构模式包括职能组织结构、

8、线性组织结构和矩阵组织结构等。 这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运 用。2.2.1 职能组织结构的特点及其应用在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接 的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接 的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部 门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，图2.5所示。项目管理负责人进度控 质量控合同管 组织协 信息管制制 I I 埋 I 调 理图2.5职能组织结构2.2.2 线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅

9、、团、营、连、排和班 的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构 就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门 只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级 部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响 组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式， 因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位 将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的 影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。但在一个较大的组

10、织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可 能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。在图2.6所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指 令源是唯一的。业主项目管理总负责人殳资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种施工现场管理（各设计单位）图2.6线性组织结构2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.7。在矩阵组织结构最 高指挥者（部门）（图a中的A）下设纵向（图b的Xi）和横向（图c的Yi）两 种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部 门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，

11、如采用矩阵组织结构模式，则 纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门 等，而横向工作部门可以是项目部。息经珏 副总经理图2.7施工企业矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图2.8，则纵向工作部门可 以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管 理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织 结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩 阵组织结构模式。副指挥长透景圆胡项目管理部M项目管建部!f项目管理郎了卜】 8图2.8 一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例

12、在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如上图中的项目管理 部1涉及的投资问题），指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为 两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部 门），即图a的A进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可 以采用以纵向工作部门指令为主（图b）或以横向工作部门指令为主（图c）的 矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图b和c 中A的协调工作量。图a矩阵组织结构图b以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构图c以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构2.3管理任务分工业主方和项目

13、各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供 货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理 任务分工表和管理职能分工表每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组 织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项 目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、 信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目业主方的部分项目管理 任务分解示例如表2.2所示。任务分解表 表2.2.设计阶段项目管理的任务备注3设计阶段的投蠹控制3101在可行性研究的基瑙，进行项1总投资目 标的分析、论证3102根

14、据方案曲计，审桂项目总估算，配业方 确定投疥目标参考，并基于忱化方案协助业主对估岬作出调整3103箍制项目总投资坏快、分解规划并在设片 过程中控制其执行；在设计过程中若有必 耍.及时度出聃整总投资切块,分解规划的 建议3104审楼攻目岛鞋算，在设计癖化没程中严格控 制在总僦算所浦定的投资计划佰瓦对设计 嘏算作出汗价报告和建设31Q5根据工程瞰律和工程进度袤.褊制设计阶段 ,瓮使用计划，并控制耳枫行，必要时，时上述部划提出调整建设3LD63107很设计，施1 .豺耕郴设言导弟方面作衣要 的市场调查努析和技术经济比寂论证.并提 由咨询抿告，如发班设计可能定墙投赛M 标，则协助遗计入员提肥解限办法

15、供小:主审桂施工图预算,调整总投资计划5诚担用价值工程;；,在充衍茜足项目功能的 条*下考虐进一步棺掘节约投资的潜力3109进和投资计划值梆实际值的动志跟踪：1，较.并提交各种投资控制报表和报告3110控制设计变更注意橙查变更没计的结构 性、簇济性、建筑适里和诔用咕能是否洒足 、业主的要求3M世计雄殖的进度控制3201毒与蝙制项目总进度计划.有关施工邂歧当 施工监理单位协商讨论2202审核设计方用出的详邹的设计连度计湖和 出图计划，井控制其执行-应免发生因设计 单吨推退适渣而造成施工单位要求案:席3203协助起耳主要甲幽才料；藻确制1矿 布核甲把连|用斗设荀范单爵助业主稠区施工分包合同结格及招投标方式3205皆促也主对迂计文件尽快作出抉策和郢定