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1、1月 销售与市场渠道版 作者 刘新华 范莉莉 把“深度分销”比拟成一种产品的话,它的“铺货率”之广,已到了无以复加的地步。销售精英们召开业务拓展会议，言必称“深度分销”；公司实行“做大做强”的宏伟战略,动辄搞“深度分销”。“深度分销”被当成贾宝玉胸前的“通灵宝玉”，似乎祭出这个不二法宝,乌鸡立马变凤凰。 如果问深度分销的具体定义是什么,恐怕十个人有十个答案，十个公司有十个公司的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一种“土特产品”,大意是指通过减少渠道层级,将销售组织下沉(也作“渠道重心下沉”),增强公司对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面,从而提高顾客购买几率的销售模式。在诸
2、多公司内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。 历史:一度叱咤风云 不可否认,深度分销对业绩的迅速成长,在一定范畴内的确有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数单品平均回转量。 假设单品平均回转量为常数,显然,销售量与网点数成正比。网点数越多,顾客购买几率越高,销售量就越大。深度分销的实质,正好就是离终端尽量近一点，覆盖面尽量广某些，终端网点数尽量多某些。 从深度分销的实践看,的确成就了某些公司的辉煌。例如以康师傅、统一、可口可乐等为代表的迅速消费品行业，在一、二级都市设立直营所,将经销商扁平化,直接面向终端,获得了极大的覆盖率和成长率。 这些公司还耗费巨资,制定出系统的管理工具
3、和原则化操作手册（康师傅19年的“第一次渠道精耕筹划”、统一的“井田制攻略”、可口可乐的“101系统”)，把深度分销演绎得酣畅淋漓。 再例犹如属迅速消费品行业的娃哈哈,在乡镇市场依托“联销体”,一竿子直插农村,将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下,协助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。 其她行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例,最典型的是的国产手机。尽管产品和品牌都处在劣势,但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场,销量开始迅速蹿升，到年终登峰造极,市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。 现实：已成“空灵宝玉” 但对于当今的大多数公司,深度分销所发挥的正面作用远不不小于它的负面影响。深度
4、分销已经沦为一块“空灵宝玉”,远观玲珑剔透,光彩照人;细细把玩,却是一面“风月宝鉴”,一面白骨嶙峋，血泪斑斑。 、致命伤之一：人员固定，费用居高不下。 随着深度分销的不断进一步,人员增长也呈滚雪球之态。常用的有四种人员: atm（短工）:例如商场导购、理货、零促人员等。她们是公司销售组织的最前沿,一般直接配备在经销商、分销商那里。 -im(长工):固定线路业务员,有的公司叫助理业务员。例如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由本地的经销商招聘,厂家负责培训。 正式业务代表(正式工):厂家派驻的销售顾问,属于厂家正式编制,江湖上称作“御林军”。她负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高档事务,
5、并督导“短工”和“长工”的工作。从国内大多数深度分销实践来看，平均12个县就有个厂家正式编制的业务代表。 市场监督管理人员(监工）:属于公司的官僚组织。人越来越多，本来的管理层忙但是来,只有额外再增长一种层级,找些“监工”帮忙。这也是现实中最有挖苦意味的事公司为了深度分销，减少了渠道层级,但公司内部的沟通层级却又反而增长了。 2、致命伤之二:变动费用成“超级黑洞”。 开发终端、维护终端、终端促销等费用名录,一概要厂家支付。加之缺少有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一种业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。 固然，费用高自身不是问题,问题是：只有高费用，没有高产出
6、。说白些，就是一种常识问题：设入产出不成比例。可惜的是,诸多公司被这些年中国经济的高速成长所刺激,一味要赶超GDP的增幅,犯下常识错误还浑然不觉。 某声名赫赫的跨国饮料巨头，曾在万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配备46名分销人员,但一年下来，人均生产力由原先的2万元下降到4万元,公司渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。 再例如，某台湾出名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”袭击,公司的销售规模虽然有0%的可喜成长,但公司的边际获利能力却大大下降,利润销售额之比从30减少为(每0元生意赚元，减少为每80元才赚1元)。更糟糕的是,该公司的品牌传播和产
7、品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减,与对手差距越拉越大。 “此一时彼一时”解密 为什么深度分销此一时失败,彼一时成功? 答案很简朴:不同的历史阶段,其投入产出比发生了质变！ 彼一时,产出高于投入（边际收益不小于边际费用)，做大自然就变强;而此一时,彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入(边际收益不不小于边际费用）,做大反而变弱。 、彼一时:跑马圈地,遍地黄金。 上个世纪90年代和本世纪初，消费行为属于“渠道主导型”,特别是三、四级都市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品,一般不用紧张过期或者退回; “先占先赢”、“先入为主”效应明显。谁先开展深度分
8、销,谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务,先发者就容易获取终端的热烈回响,并对后来者形成渠道进入壁垒; 消费市场成长迅速,跑马圈地的空间大,公司只管扬鞭奋蹄，所到之处,几乎遍地黄金; 深度分销带来更大的终端能见度,让某些大牌公司高举高打的媒体方略落地生根，产生良好的关联效率。 2、此一时：竞相投入,优势互抵。 眼下正值中国产业集中的整合时期,任何时间、速度上的比较性竞争优势(非核心竞争优势),旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超。早先粗放式播种就有好收成，目前精耕细作,还不见得会发芽。 深度分销已蜕变成为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞
9、争公司环绕终端的争夺和拦截,不断升级，公司深陷“囚徒困境”:你投一种卒，我就放两个兵；你给1返利,我就做2%促销;你送三轮摩托,我就赠四轮卡车 随着各大公司的深度分销的不断进一步,渠道拥堵日趋严重。过去是渠道主导消费者,目前是消费者反过来影响渠道。诸多产品尽管耗费了不少进场费,但由于消费者不领情,便开始陆续品尝渠道退货、产品过期的苦果,赔了夫人又折兵！ 将来：“选择性分销”为上 综上不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛,随着竞争的加剧不断水涨船高。一方面,需要公司强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾;另一方面,还需要公司拥有适销对路的产品、与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足
10、够的运转利润，让渠道生生不息,布满生机。 对于那些实力不济、管理不到位抑或处在品牌初创期的公司,深度分销不是不行,而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定限度的迅速成长,但它同步也也许在悄然吸干公司的血液，让公司经营体质恶化，一病不起。 在这个渠道不再为王的时代,如果要追求永续经营、健康成长,不妨老诚实实地“浅度分销”,或者是“选择性分销”就好。 如何做好选择性分销呢？不妨看看国内一家出名公司的做法。该公司在众多细分品类市场都居领导位置，年销售规模200亿元，其资金实力、渠道管理和掌控力在同行中都是学习的标杆。 选择性分销的总体原则:渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大,渠道可以
11、深些,品牌张力小,渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头,“水”到“渠”成，“水”多“渠”深,套用一句古诗:问渠哪得“深”如许?为有源头活水来！ 选择性分销的基本措施如下: 1、渠道长度:长短须有度。 考虑三方面因素:产品的目的市场定位、产品市场基本以及产品的资源能力。以XX公司为例,旗下各个产品的渠道深度均有所不同(见图): 产品A:该产品是公司的拳头产品,定位“中高价位”,目的受众广泛，已有历史,有极强大的产品力和良好的口碑。在1998年就下沉到县城，历经8年耕耘，市场基本非常稳固。因此，今年继续挺进乡镇,一口气招聘一万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务（特别提示:该公司下沉
12、乡镇之举与否成功，尚有待时间检查,条件不如该公司者勿容易模仿）。 产品和C:定位中低档产品，不进入一级都市，渠道重心限定为县城。虽然产品B面向农村市场,但由于产品毛利不高,因此销售重心不像产品A那样继续下沉到乡镇，而是透过设立次级分销商的做法,将产品自然辐射到乡村。 产品E和D:属于高价产品，渠道重心限制在一、二级都市,仅在公司的直营范畴内销售(该公司在一、二级都市设立直营所,基本不设经销商)，不盲目追求扩张幅员。 2、渠道宽度:宽窄要相宜。 考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要限度和物流模式。 该公司把终端分为超重量级、重量级和轻量级,并采用不同的掌控方式和不同的物流模式。例如,大卖场、连锁超市和学校,是该公司的“超重量级终端”,采用直营直送（公司派人取订单并且公司自行送货);风景点、网吧和A级干杂店属于“重量级”终端，公司派人取订单，但交给配送商送货；、C级干杂店由于数量庞大、分散并且回转慢,属于“轻量级”终端,采用自然辐射方式覆盖。 至于各产品的宽度分布,图2非常直观,不再赘述。
