企业生产线计划管理实务

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1、一、前言“管理” 一词之定义乃是经由他人智慧努力来完成工作 任务， 然而身为管理者欲经由他人之智慧努力来完成工作任 务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结 合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作 为推动工作计划之工具， 并于工作中监督控制及告一段落检 讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划 STAFFING 、领导 LEADING 、控制 CONTROLLLING 、 生产、管理亦乎如此。二、计划， 包括制订规划与程序， 对生产管理而言。 就必须 设订目标安排生产计划，包含人力规划安排、物料需求、机 器检测、模工具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。1.

2、生产计划：拟订生产计划必须以品质、时间、经济三个 要素来平衡构成，并顺利地完成，其目的为：(1) 配合销售计划，确保交货日期及产量(2) 使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率， 把握投资回 收率，防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲(3) 作为原物料、零组件需求及采购依据(4) 调整重要原料、零组件、成品等库存量(5) 作为长期增产计划、设备、人力补充依据由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经 营计划来订定以月别之中期生产及以周别之个别短期计 划，其制订：HOW( 生产方法 )决定作业顺序及条件之途程计划WHO( 生产主题 )决定设备及人力计划WHAT( 生产对象 )

3、决定所需原料零组件数量之原料计划WHEN( 生产时间 )决定所需时间(包含开始及完成时间) 及工作分配安排WHERE( 生产地点 )决定作业流程及设备配置2. 途程计划： 一项决定制程工作之生产方法， 系依据设计图 面或施工说明来决定作业顺序及条件， 若每次生产设计图 面、施工说明工作顺序，条件均相同，则途程计划可略。 途程计划宜包含下列所叙各项：(1) 作业顺序及内容 :作适当之制程区分、促进分工专业化(2) 零组件装配顺序 :决定适当之装配方法，节省费用(3) 决定每一制程所需人数、设备 :有效运用设备、人力，提高工作效率(4) 规划每一制程包括准备所需之时间 了解制程所需时间之平衡度(5

4、) 规划经济加工批量 :考虑生产能力与生产量3. 日程计划：(1) 其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上 交货期限，故日程计划最重要的因素还是时间问题， 但时间又受限于数量之多少而定，当生产增加，生产 时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增，故数量 不仅影响时间，亦影响制造成本。(2) 编订日程计划所需之资料收集如下：A. 客户指定之交货日期资料， 或根据以往生产经验所 需之最少时间B. 如有标准产品库存应做预测存量管制C. 设备使用稼动率情况D. 原物料、零组件之使用情况E. 外包加工厂之能力及进度掌控(3) 日程计划之区分3.1大日程计划A. 采购原物料、零组件或外包加工之准备与

5、完成日期，以及到厂日期B. 模工具准备(含设备)到厂日期计划C. 开始生产及完成日期3.2中日程计划：依据大日程计划之范围，对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划3.3日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放 时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开 始的时间，就可达成如期交货目的。3.4生产计划通常以甘特图 (GANTTCHART )，来规 划并与实际进度于指示板或表格中表示。产品品名规格234563031A-1计划实际计划与实际进度线上填上量化数据最佳4. 负荷计划：生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的， 但一般订 单生产方式之工厂库存量均

6、会采取能力负荷之方针，也就 是说，当总需要量增加至超出生产能力时，会引起数量不足 以致延误交期，故为了赶上交期，往往会根据预测决定允许 一定之产品库存量， 其实尚可将各单位或机器别之生产能力 有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、外包、人 员支缓等，来调整克服，负荷计划可以利用时间研究来分析 制程中之工作分配情况。例如：某公司 / 工厂依据生产所需数量必须 180 ，000 小时 来完成，假如每人每月之有效工作时数为 8*24=192 ，故所需人力为180 ，000/192=938 人，假如现今工厂只有 800 人， 在不增加人力之情况下， 可将大约 150 人之工作负荷 外包出去或运用

7、加班方式补救于计算所需人力时宜考虑 938 人*请假率（ 1+X% ）*离职（ 1+X% ）* 新产 品加入生产效率降低率（ 1+X% ） 三、组织：1.组织系统内各部门作业关系分析2. 生产管理各阶层人员之权责划分，通常依据下列各项要 素作阶级之划分：A、 了解产品规格、制程之要求，以及产前试作之结果， 包含问题点之解决B、 教导下属人员了解产品、制程要求及问题点之注意事项c、记录已生产产品之病历，并予以教育属下D、生产流程之控制及进度追踪E、生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之发掘改善控制F、生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导G、防误措施设计、制作设备点检、校正保养之规划、执行外

8、包、原物料零组件供应商之样品认可辅导及考核原物料零组件加工品之供应及保存管理异样品或客诉问题之对策执行及成效评估品质文件图面、样品及记录之管制及管理浪费追踪管理与控制环境之整理整顿及识别H、制程各站之管制项目、 检验方法规划、执行、评估、分析、记录I、各制程站间数量转移之正确性追踪制程变更、工程设计变更后之管制R、人员工作士气、状况之监督即如下图来划分：权责行掌握管理+掌握工作态度计划-掌握工作方法卜执行3. 工厂干部生产管理工作任务充实：了解产品、材料、规格与工时分析、产前试作记 录、过去生产记录公司规章奖惩方法，以建立本 身正确之爱护公司观念。(2) 预备：产前试作、查料、催料、领料、人员

9、安排方案、治具、模具机器等之安排、 仪器、对比标准样品、 校对特性规格之误差。(3) 教导：对工作新手特别督导，训练每位员工有两项以上之工作专长，操作顺序之正确性，员工对不良品 发生时之立即反应公司政策、改善措施之宣导。(4) 激励：多用赞赏参与方式鼓励员工，干部必须有容纳部属犯错之雅量，只要不明知故犯，对公司而言产 生重大之损失均不以处罚为要。(5) 指派：依工作分析换算员工乐意接受之好主意，本身对工作未能完成之回馈。(6) 知理：将上司之指意转换成员工乐意接受之好主意，本身对工作未能完成之回馈。(7) 统计：养成记录统计之习惯，随时了解产能状况，累计 数之进度、不良品发生之状况分析，本批结

10、束后 比对不良品与上批是否下降，领料数使用状况预 计何时用完。(8) 品质：达成第一次就将事情做对，自始至终品质水准一 致，并保证入库出货前品质就是完美无缺，不良 品之标示，以防范不良品流入良品，流程产品投 入记号，任何工作也许可省工，但检验工作不得 省略，但防范于检难。(9) 追踪：不良品发生时之原因追踪检讨，不良品必须立即 修改方能立即回馈以改善。(10) 改善：人员操作动作之改善，工作制程改善，养成记 录病历之习惯以作下批产品改善依据，干部最主 要任务就是持续改善问题达到降低成本减少浪 费。(11) 成本：品质做到预防重于检验，控制人员、设备等 大浪费，休息后之准时上班，控制材料用量，勿

11、 有补料现象之发生，节制人员请假以维护产能， 做好机器之保养工作，以降低故障比率与频率。(12) 环境：整理整顿，物品之摆放、放置于黄线区域以内，各站产品、半成品均应表示状态，产品结束之后 线上半成品，材料之划线以防混入新线上之产品 中，人员之服装仪容， 各站操作说明之整齐清洁， 记住混乱肮脏之工作环境做不好品质之产品，它 将影响员工之工作情绪。四、 控制1. 各种型态之生产管理(1) 订货生产： 依客户订单上之要求交货， 交货期限较短， 故必须特别加强设计工程图面，及托外加工之管理。(2) 多种少量生产：依客户订单之要求或限于共同零件补 修加工库存用者，安排生产，此类型之生产方式将类 似机器

12、集中较为经济。(3) 断续生产：为多种少量与连续生产之混合方式，若量 不大时，可分批制造，若量增大时再设以连续生产方 式，断续生产时会产生有些设备会遭闲置，应予妥善 规划避免造成浪费。(4) 外包生产：实施外包生产主要目的不外乎节省成本， 利用自己不具备之设备或技术分担自己之生产负荷， 因此对外包商之评估， 合作及双方要求必须取得共识。a. 交期共识：包含交期变更之对策，延迟交期之防范b. 品质共识：包含品质要求之明确化，不良品发生后，处理之时效修整、特采之明确规定及改善意愿，辅导之激励。2问题分析决策方法与浪费之杜绝:(1) 降低成本核算与杜绝工作之浪费：近来由于企业体面临竞争者之压力，已发

13、觉到企业体已发生了为生存而挣扎之信号，因此身为企业之每一分子就要 培养自己之应变力，而这项应变力就是开源节流。其中开源就是分散市场发展新产品，提高产品之附加价值，节流就是工作之改善，制程之创新、掌握及控制浪费然而不管现场再怎么改善，有附加价值之工作行 为(实际作业工时)如果我们仔细观察a. 实际作业工时： 这项作业能替公司换成金钱， 例如冲床、 冲孔，只要每冲一次孔就能因为这项作为而有收入，产 生附加价值。b. 附属作业工时：在整个生产过程中，此项作业虽然不会 变成钱，可是它却是一项必要之作业， 例如物品取放、 固定夹具、 检验作业等，因此这些作业我们又称为准浪费。c. 浪费工时： 在作业中除

14、去实际作业工时， 附属作业工时，我们均将归纳成浪费工时，这些工时不但无法产生附加 值且使人易于疲劳，因此，我们又称徒劳工时，如搬运 之动作等，我们欲改善的就这些无意义工作之纯浪费。(2) 、工厂之浪费：包括纯浪费与准浪费呆人、呆物、呆事A. 无意义工作之浪费a. 先做工作盘点单， 记录工作内容， 投入时间分析改善b. 找出浪费， 必须到定位 +标示，去除不必要之周围物，好做到颜色看板c. 管理不当造成加班：每日目标达成但浪费了加班d. 不必要之会议： 设立会议成本看板， 包括必要会议名 称，如经营会议、成本会议、产销会议、品管会议，并记录 与会人员平均每人每分钟之成本， 登录会议出席迟到分数之

15、看板，杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而无果。 在 会议成本而言，早到、迟到均是浪费。B. 错误命令之浪费 命令是企业行动之准则之一，事先未妥加规划或周详 考虑之命令，不但无法达成预期目的，而且造成人力与时 间及主管尊严之损，因此必须做到目标管理。C. 等待之浪费：a. 缺料：并非采购仓管人员之责任，应是大家之事，大 家协助提供情报。b. 设备故障：设立故障灯号管理，做到设备定期保养。c. 换线：多种少量，换线多，必须快速换模，采取短线生产， 培养每位员工多项专长， 易于调度及使一人兼 任多项工作（多项专长升迁管道优先）D. 物品取放之浪费：生产过程中对工具物料业之取用或 放回之动作与原先设定之标示有差异或是多余的。E. 动作浪费： 如果是以中国人与欧美民族比较， 我们之手 指要比他们灵活， 但若使用双手同时动作， 那我们就比 他们差多了， 因为我们是筷子民族， 而他们是刀叉民族， 在效