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1、市政交通公司示范项目交流会汇报材料标准化建设，是公司成长的助推剂各位领导大家好， 2009 年以来，集团公司广泛地开展了示范项目建设工作。与此同时，市政交通公司也认为，项目部是公司展示实力，赢得场的重要窗口，通过示范项目的建设，有利于公司规范的项目管理体系的形成， 有利于项目部工程实施能力的提升， 因此我司积极响应，并做了一些有益的探索，这里，就相关工作的开展情况，向各位领导进行一个汇报。一、 公司基本情况简介上世纪九十年代， 市政交通公司经历极其痛苦的十年， 由于产品结构单一、市场区域狭窄，公司几度濒临破产边缘， 1997年，两千多人的企业，仅完成产值3700 万，员工平均拖欠工资时间长达半
2、年以上。痛定思痛，从1998 年以后，公司几届领导班子，一直将产品结构与市场结构的调整， 作为公司中心工作来抓。 经过十多年的努力，在产品结构上，走出了原来单一的土石方施工，逐步建立了市政公用工程、 地灾治理、 房建工程、 公路工程、 水利水电、园林古建筑、 港口与航道等七大支柱产品； 市场区域也从原来集中于主城，逐步实现了对市内大部分区县的覆盖， 08 年以后，更提出了立足重庆、辐射西南的“走出去战略” ，目前已经在云、贵、川、陕完成了初步的市场布局。自 1998 年以来，公司一直稳定地保持年均30%规模扩张速度，目前年生产能力约 12 亿；在这十多年的发展过程中，公司始终认为，良好的市场口
3、碑，是公司得以稳健快速发展的基石， 优质高效地为业主提供满意的产品， 是公司上下共同的追求。 在处理联营与自营的关系上， 公司认为联营仅是进入新市场的手段之一，自主营销能力的提升，是企业健康发展标志，因此自营长期在企业中占 80%以上的比例。 正是基于这样的认识， 公司在一系列重点工程的建设中，都以质量优、进度快、有大局意识，而获得社会的广泛好评。但随着生产规模的扩张和市场区域的扩大， 我们也和很多高成长建筑企业一样，出现了工程质量、进度、安全、成本控制力下降的问题。有对于此， 08 年以来，公司就营销、生产、资金、绩效等方面，组织了一系列的专题研讨会，并逐步达成共识：要进一步提高项目的实施能
4、力，必须下大力气做好企业的 管理创新、与标准化建设 。一方面，公司要通过组织模式、管理手段进行创新，适应外部环境的变化，调动公司各层面的积极性；另一方面并要通过标准化建设， 将创新成果转化为 可复制性强的企业标准 ，以加快成果的推广应用。2009 年，结合集团公司示范项目建设活动的开展，公司在对一系列管理制度进行修订与完善的基础上， 启动了系列企业级标准的编制工作， 其中包括工艺流程标准、 现场安全管理标准等五方面的标准。以下，我重点从工程成本管理、现场 VI 管理、项目党建管理三方面，对我司标准化建设情况进行汇报。一、 以信息化建设为手段，建立标准的项目成本管控体系。先算后干，过程控制，是项
5、目成本控制的基本原则，但在实际操作中，由于施工图预算、施工预算、以及人工、机械、材料成本等信息量大，数据分散、且统计口径不一致，依靠传统的手段，很难做到对成本的运行情况进行实时，准确的监控，更谈不上进行精细的分析。 因此项目成本控制水平， 更多地依赖于项目管理人员的经验， 这也是目前培养一名优秀的项目管理人员周期长的主要原因之一。有对于此， 2009 年 7 月，我司成立了以董事长、总经理和各部门负责人为主的信息化工作领导小组， 确定了从项目管理的最核心成本管理入手，启动公司的信息化建设工作。从公司层面讲，对系统有四方面要求：1、 固化公司项目成本管理模式；2、 解决公司对项目运行情况监控的时
6、效性；3、 理顺公司与项目之间的责权利关系；4、 各种成本数据的报审流程网络化，实现项目成本管理系统与财务系统的软接。从项目部层面，要实现六个功能：1、 动态地反映施工图预算与工程变更；2、 按分步分项的原则，进行工程直接费施工预算的编制；3、 按标准费用类型，进行工程间接费的预算编制；4、 按分步分项的原则，进行工程直接费的分类统计；5、 按标准类型，进行工程间接费有分类统计；6、 按分步分项原则，实现施工预算与实发成本的实时对比；2010年1月，在经过五个月的精心准备后，公司启动了程 序的编写工作；3月底，基本操作平台完成，弁在机南路项目部 开始试运行；6月初，开始在公司各项目全面推广。9
7、月底，首先完成了全司人工费的网上签审。下面，我对系统做一个演示：重庆建工市政交通公司管理系统从应用效果来看，系统基本上达到了的前期设计的11项要求，更重要的是系统的应用还将对加强和改进公司的管理产生了 深远的影响：1、 系统的使用，必然推动企业的定岗、定员、定责工作；2、 分部分项成本的准确统计，将加快公司级定额的编制 速度；3、 材料员、劳资员、机械管理员等基层管理人员专业培 训时间大大缩短；4、 系统全部运行后，将大大缩短成本资料的签审周期， 和财务部门结算周期；5、 此平台的建立，为公司下一步建立公司的工程管理系 统、审计管理系统、人力资源管理系统、营销管理系统打 下了坚实的基础。二、以
8、VI标准，统一公司各工程视觉形象。所谓VI标准，即公司的视觉形象管理标准。从2006年开始, 我司使开始进行工程现场标识标牌的规范工作，以使公司各工程现场形象宣传工作，能达到统一、规范的效果。在近三年的探索 中，我们认为，要做好这方面的工作，除了要专门的管理办法、 标准化的设计外，更重要的是要找到一种很好的载体，使管理办 法与标准设计更直观、准确地表现出来，方便各项目部与广告制 作商的学习应用。因此，2009年3月，我司制作了电子文书版 的公司VI管理标准。相对于纸制的文件，这套系统有四大优势：1、 省钱，不需要外部印刷，修改完善方便；2、 省力，常用标识的制作，项目部直接以电话的方式与广告商
9、衔接即可，无需当面进行细节沟通；3、 省时，设计板式，以电子文件方式保存，尺寸、色号都有详细的标注，不需要广告公司进行二次设计，常用标 识标牌的制作，从立项到完成制作，一般不超过四小时；4、 保存方便，标准以电子文书形式保存，不存在破损、丢失的问题，也无需随身携带，需要时向公司或其它项目 部打个电话，即可获取。正是由于有以上优点，新版 VI标准推出后，受到了各项 目部和协作的广告商的普遍好评， 标准的推广工作非常顺利。以下，我就对此套系统进行演示:示范项目文件2010新VI手册.exe三、建立标准化的党支部管理体系， 增强支部工作实效性， 同时使支部工作的考核从定性考核转向量化考核。公司党委这
10、些年来一直认为，党员是公司生产经营的主 力军，为加强基层党支部的建设，这些年来，公司党委适应 于自身的特点，建立了公司级党支部管理的标准体系，总体 来说包括四个方面：1、年度工作计划制度：公司党委在每年年初工作会上， 发布党委的年度工作计划；各支部根据自身的实际，结合公 司党委的工作计划和支部考核标准，在一季度完成支部级的 年度工作计划编制。2、政工例会制度：每月召开一次政工例会，定期对前一 阶段的工作进行总结，弁布置下一月度的工作。（月度例会记要）3、定期考核制度：根据各基层单位的性质不同，在每年 年初由公司党委对各党支部分别制订年度考核标准，每半年 对照考核标准进行一次支部考核，每年召开一
11、次党内总结表 彰大会。（党支部考核办法）（支部考核评分表）4、标准台帐制度：为进一步提高党支部目标管理工作及 考核的客观性、准确性和实效性，将基础工作台帐资料管理 纳入制度化、规范化、科学化管理轨道，确保所建立的台帐 能全面、客观、真实的反映本单位规范化建设的现状。2009 年5月，由公司党委发布统一的支部台帐标准格式，即“一 薄、八盒”标准。（支部基础台帐管理办法）（公司第十一项 目党支部工作台帐）（第八项目部支部工作台帐）通过公司标准化支部管理体系的建立，取得了较好的效果，表现为：1、 支部书记、党支部的工作重点清晰的；2、 支部工作过程记录清晰的；3、 支部考核标准清晰4、5、6、 7、
