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1、最伟大的的领导与与管理原原则激励世界上惟惟一能够够影响对对方的方方法，就就是给他他所要的的东西，而而且告诉诉他，如如何才能能得到它它。关于于激励的的话题其其实并不不陌生，“楚王好细腰，宫中多饿死”，讲的就是楚灵王喜欢苗条腰细的宫女，众宫女为了得到楚灵王的宠爱而纷纷节食，结果个个饿得面黄肌瘦，弱不禁风，甚至为此葬送了性命。现实工作和生活中，你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。人和动物会做对他（它）们最有利的事，这是本能使然。你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励和激励更来得有效。领导与管理
2、的精髓，确实就是这样一条最简单明白却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，离你而去；或者就是阳奉阴违，讨得你的欢心。还有第四种可能吗？一、关于激励的一些基本问题作为一个领导者，建立正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过激励手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是团队领导中
3、的头等大事。其实，经理人的日常工作过程也就是通过激励团队成员实现团队目标的过程，在这个意义上，激励部属和他人的能力是经理人必备的基本功，也是衡量经理人领导效能的一个重要标准。1.激励的概念激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励就是指个人在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在人类行为：科学发现成果一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复
4、、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。【案例】罗森塔尔期望效应的威力1968年，美国的罗森塔尔（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）两位心理学家来到旧金山的一所小学，从一到六年级中各选三个班级，对18个班级的学生“认真”地进行发展潜力预测之后，将“有优异发展可能”的学生名单通知了老师。有的学生在老师的意料之中，有的却不然。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是他们的发展，而不是现在的基础。”并叮嘱老师不要把名单外传。8个月后，他们对这18个班进行了跟踪调查。结果是，名单中的学生成绩比其他同学增长得更快，特别是原来被老师不看好的学生，
5、不仅令老师和家长感到意外，就连他们自己也感到莫名其妙地进步了很多。其实，这只是一项心理学试验，罗森塔尔提供的名单纯粹是随机抽取的。但是他们通过自己“权威性的谎言”暗示教师，坚定了教师对名单上学生的期望和信心，同时，老师也不由自主地暗示了名单中学生，偷偷地告诉他们教授说他们如何潜力无限、前途光明。接受了暗示的教师用友善和鼓励代替了过去的批评与惩罚，而这些学生也更加自尊、自信、自爱、自强，有了出人意料的发展。这就是著名的教育心理学上的“罗森塔尔效应”，也叫期望效应。在七十年代，电脑还是少数高级白领才能够操作的神秘机器时，曾经有一家美国公司的副总也根据期望效应做了一个试验。他在公司的清洁工里挑选了一
6、个黑人，并坚信他有能力从事与电脑有关的工作。结果三个月后这个清洁工真的就“乌鸦变凤凰”，成了公司出色的电脑操作员，彻底扔掉了与扫把为伍的工作。由此可见，领导者对员工的积极态度对发掘员工的潜力有多么的重要。这就是我们通常所说的：你说他行，他就行，不行也行；你说他不行，他就不行，行也不行。2激励的功能激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的基本措施，是点燃下属工作激情的星星之火，其功能主要表现在以下几个方面：（1）有利于挖掘员工潜力“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一
7、个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉詹姆土（WilliamJames）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。每当出现困难情况影响工作任务完成时，我们总是习惯于考虑现有
8、设备和环境条件的改进，殊不知，我们身边的下属身上还有如此大的潜力未被开发，如果我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。（2）有利于员工素质的提高通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。如对精诚敬业、业务熟练、贡献突出的员工进行奖励，对马虎应付、没有业绩、屡教不改的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。（3）有利于增强组织的凝聚力行为学家研究表明：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间
9、接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。【案例】一封遗漏的信件这是发生在美国速递公司里的一件事。一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？这位员工为确保公司的声誉不受损害，果断地自掏腰包购买了第二班飞机的机票，按照信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位员工给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递
10、公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。3.激励的类型不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。（1）物质激励与精神激励虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。（2）正激励与负激励所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发
11、扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。（3）内激励与外激励所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持
12、久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。【大师智慧】盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。张瑞敏4.激励的过程激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要行为满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。一个人从有需要直到产生动
13、机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。5.激励的机制激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。（1）激励时机激励时机是激励机制的一个重要因素
14、。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。（2）激励频率所谓
15、激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。对于各方面素质较差的工作人员，激励频率
16、应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。（3）激励程度所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就
