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1、管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。许 多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者 对这些事情的处理不能让员工满意，很容易使员工对公司产生抱怨，或者让员工 之间产生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原 理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对管理计划的 有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更 富有效率，保证销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己 在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的 晋升和降职提供有力的参考。
2、绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现 在以下几个方面：绩效考评是完成销售目标的有力保障销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组绷售区域设计及销 售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，店长开始招聘、配置、 培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，店长还应 当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于 对计划不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与计划的差 异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针， 它能保证销售队伍实现企业的销售目标。 绩效考评是给予公平报酬的依据科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影
3、响。有效 的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为销售人员的酬薪调 整、奖金发放提供重要的依据在评价的基础上给予销售人员相应的报酬， 避免产生不公平，激励销售人员继续努力。 绩效考评是发掘销售人才的有效手段通过绩效考评能够看清销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考 评的结果会客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评如果发现他 们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他 们在某方面的能力没有得到充分发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为 他们提供展露才华的机会。另外，一个具有敏锐观察力的店长通过绩效考评手段
4、也可能会发现 具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。 绩效考评有利于加强对销售活动的管理在销售管理过程中，店长一般每月对销售人员进行一次考评，有了每 月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望 获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提赢效考评会让销售 人员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让店 长监控销售人员的行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。 让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望虽然店长和销售人员经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚企业对他自己的真实评价。绩效考评是一 种正规的
5、、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开 的，员工就有机会清楚企业对他的评价员工可以正确地估计自己在组织 中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是 为了满足员工自我发展的需要绩效考评就是一个导航器，它可以让员工 清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺 平道路。绩效考核在企业发展中的作用当一个企化决定主动的去把握自邙勺命运而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核 了，同时也要把员工个人的利益主要是薪酬）与企业勺利益和员工个人的绩效结合起来当一个企业决定主动的去把握自己勺命
6、运而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统勺绩效考核了 同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬与企业的利益和员工个人勺绩效结合起来。企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最眼本的追求，但是 企业又硝不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。企业绩效考核最为关锄勺包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过职都希望达到什么样的状态 比如企业 的成本控制、员工的工乍意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业勺绩效应当由谁来承担完成比如成本的控 制由谁负
7、责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定子这两个问题 企业勺绩效考核 将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难者是因为不能很好的确定这两个问题。在管理咨询的具体工作中，虽然我们在帮助客户设计其绩效考核体系但是我的感受是咨询顾问最关键的是帮助客户 认清、清理和设计自身的价值体系和责任分配体系只有这两个基础工乍做好了，其他勺工作都会相应的迎刃而解企业战略 价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。而企业的绩效考核体系人才接偶人才理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计企业的绩效考核体系设计一般包括以下凡个方面勺内容1、考核内容设计2、业绩指标殳
8、计3、指标标准设计4、考核周期殳计5、考核关系殳计6、考核结果兑现体系设计7、考核管珊系设计8、考核反馈本系设计上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的渍效管理与考核体系而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略 体系、企业的管理结构企业的价值体系企业勺责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素 而 这些关键成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的渍效内容；企业的价值体系主要决定勺是企业的结果绩 效与过程责效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责任绩效目标转化为个人勺工 作绩效目标，使企业绩效能够真正勺落实到个人勺工作当中去企业勺责任体系主
9、要决定了企业的绩效承担关系问题， 对于企业勺各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有自己的岗位说明书 以界定岗位和个人勺责 任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系 既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是时于 集团性公司来讲 各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。确定企亚勺绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定 企业的战各决定了企业要追求的最终目标 以及达到这些目标的基本策略，而企业的价值体系决定了企业的结果与过程之间的关系在企业的所有资源中，最具有 绩效弹性的主要是人力资源 所以企业绩效考核的内容一般包括企业发
10、展结果绩效、人员素质绩效和时企业规范拥亍绩 效三个方面。比如销售额与市场销售人员之间的关系，就是结果与过呈之间的关系如果企业勺战牍构建虽势品牌拉 动企业市场地位并且今年的市场战略目标是销售额比去年增长40%，那么企业至少需要在以下几个方面的工作进亍相 应的规划和设计并设定相应的绩效目标和投入的权重1、广告费用的投入（30%以上）2、销售人员的招募（10%以下）3、销售人员的培训（15%以下）4、传播媒体的选择（30%以上）5、零售渠道勺扩张数量（30%以上）6、促销区域勺推进数量（20%以下）7、其他（2 0%以下）通过以上的业务绩效指标和工作权重的设置，就可以有效的实现企业的战田意图和价值体
11、系目标。而设计绩效考核的承担关系，就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系来确定比如一个集权化管理的企业和 一个分权化管理的企业 下属单位的责任承担内容也是不一样的，集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程渍效 指标，而分权化的管理吉构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标 同样 对于下属单位的的负责人的选拔，分权化 和集权化勺管理结构要求也不一样 分权化的管理结构要求下属单位的负责人有很强的决策、规划和领导能力而集权 化的管理吉构要求下属单位的负责人具有很强的执行和操作能力。不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同，两个极端企业文化是强调团队文化的日本企业和强调竞争文 化的美国
12、企业。在日本企业 正规的绩效考核一般都针对于部、和事业单位 而在，美国企业 正规的绩效考核者直接 针对于个人。对于中国企业 由于中国文化特点 中国的企业必须直妾针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标隹要 定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式就是把考核变成牟取个 人利益的权力。对于不同勺人才素质要进行不同的考核方式。一种通常的说法是知识型员工勺管理需要与传统勺工人的管理方法有所不 同。实际上这和企业的管理理念有很大的关系。对于知识性的员工，在管理上应当主要以结果管理为主 而让员工自己 有更多的空间来用自日的方法解决问题，所以一般来讲对知识性员工勺考核更多的是以结果考核为主 而对操作作业工 人则以过呈考核为主。企业的绩效考核体系和企业的管理体系一样，其发展也遵循不等级的接替理论。既企业的绩效考核管理体系是随着企业 的管理基础的发展而发展的,很多国有企业的绩效考核体系还着重于对基本管理制度的考核，比如对迟至与早道的管理 而国外彳I多企业的考核巳经集中于员工对企业文化的履行与发扬。对员工绩效考核的结果必须与员工勺个人利益相联系起来，才能够真正的达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益 以及个人勺业绩紧密结合的最重要勺办法就是通过薪酬设计使其得以连接。
