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1、在接触很多企业的过程中，发现很多企业家都困惑于这样一个问题：为什么公司非常重视组织管理和人力资源工作，人力资源部门也算比较努力，但组织管理和人力资源工作就是不见起色？这其实是个普遍性问题。一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。经常可以看到的现象就是，HR部门的负责人走马灯似的换个不停。但问题依旧没有解决，最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系，最后却花了几年，也没有建立起来，而且老是回到原点。根本原因，其实是企业犯了简单主义的错误，或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。这种系统性，包括老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人力资源管理工作中的价值和分工是什
2、么；企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容，这些内容之间什么关系；人力资源管理体系究竟包括哪些内容；企业文化和战略目标是否明确，人力资源体系的方向是什么；接下来我们就逐一分析。组建组织和人才管理的关键角色老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。任何企业的组织和人才管理工作，都需要从四大角色的角度，审视这个困扰大家已久的问题。只有从这个视角去审视人力资源工作，才可能找到破解上述难题的对策。现在各种工作都说是一把手工程。其实，组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工程。一把手对于人力资源工作的认知，包括他的时间和精力的投入，对于提高整个公司的人力资源管理水平来
3、说至关重要。看看大家广为流传的任正非系列讲话，几乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，那么公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。究其原因：首先，因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。结果就是国内多数企业老板对人力资源工作没有耐心，虽然内心也渴望建立组织和人才管理体系，但因为看不到短期立竿见影的汇报，导致不认可在人力资
4、源工作上投入时间和精力。同时，老板们也因为各种原因，确实不得不将自己的时间和精力优先投入在营销、客户或者技术研发方面。最终导致老板们对组织和人才管理工作支持力度不够，最后做不好也就非常正常了。其次，因为国内缺乏系统的商业化教育体系，很多老板其实是不具备完整的组织和人才管理知识体系的。人们对自己不擅长的领域，总是本能排斥的。因此，老板的最明显的特征就是不肯在人力资源工作上花时间，甚至没有沟通的耐心通常老板们是这样的，认为来了个HR负责人就把一切人相关的事情都甩给他（她），自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了。HR负责人沦为救火队长的角甚至因为业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够，色。第三，再
5、从老板们与组织和人才管理工作的普遍关系看。很多企业如果老板懂HR，他就能招到或培养一个好HR负责人；如果他不懂HR，首先他就无法识别一个好HR负责人。可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身，就是不懂人力资源，所以老板根本无法鉴别什么样的HR是合格的，能胜任工作的，什么样的HR不能胜任。即使找到一个合格的HR负责人，也不知道如何配合，因为没有共同的知识储备和认知。当然，我们也可以期望HR负责人足够精明，有能力要求老板和业务部门花时间和精力在人力资源上，有能力让他们理解人力资源工作方法和内容。这样的负责人，其向上管理能力要足够强，另一方面也要求这个老板和业务团队非常开明。可惜这种理想关系，
6、在中国本土企业里是很难得的。第四，从业务部门领导者与组织和人才管理工作的关系来看，人力资源工作是前置的，其真正的责任主体是各部门和老板，而不是人力资源业务部门本身。如果业务部门不强力支持，出了问题就直接问罪到HR头上，问题将陷入恶寻循环。事实上，如果只有一个指标来衡量组织和人才管理工作有效性的话，这个指标应该是业务领导者管人带队伍的意识和能力。因此，老板不懂的业务部门应该承担的组织和人才管理职责，普遍的认识是组织和人才管理，尤其是人力资源管理工作是HR部门的事情。从而导致HR过多的承担其所不能承担的职责，并且造成老板和业务部门领导者的职责缺位。第五，从公司的目标来看，任何公司都要实现商业回报，
7、都要获得利润。组织和人才管理的正是为企业的盈利服务。因此，财务要成为组织和人才管理中的指挥棒，当然，这个指挥棒肯定握在老板手里。财务要将战略目标指标化，并成为组织和人才管理的指引。但现实中很多老板，以及财务人员自己对财务的认知都只是记账而已，不理解不明白财务能在组织和人才管理中做什么。综上，对于快速成长的民营企业来说，老板若想打造一支善战、斗志高昂的员工队伍，想做好组长和人才管理，首先就需要建立一个以老板为核心，由老板带领的，HR负责人、业务部门负责人共同组成的管理团队。并做到以下几点：1. 老板必须是组织和人才管理专家。公司要想做大做强，这是唯一的路。老板们不要再逃避了，很多事情可以让别人做
8、，但人力资源这件事情，尤其是文化管理和人力资源核心政策，是逃不掉的职责。2. 培养合格的HR负责人和HR团队。什么样的团队是一个合格的HR团队？比如，HR管理团队的思维和能力要符合公司的要求；同时HR的职能要优化，符合公司规模、发展阶段、战略目标、当前管理状况；HR团队要具有完善而综合的组织和人力资源管理知识。3. 公司老板及高层团队，要非常了解HR作为一种职业，在国内人才市场的状况，比如国内HR的普遍水平、知识结构、HR能做什么不能做什么，这样才能在招聘HR时，保持务实的心态，也才能在HR加入团队后，与HR负责人及团队有效协作。很多企业老板，懂客户，懂市场，却连自己身边的HR都不懂，怎么可能
9、和HR建立一个好的工作关系呢。4. 要有一支具有组织和人才管理意识，并具备相应能力的业部门领导者。企业的业务领导者组织和人才管理意识和能力是怎么样的，是否合格是一切组织和人才管理制度落实的保障。当老板和企业开始重视组织和人才管理工作时，需要在下面的几个问题上形成共识，建立共同的认识和思考：1）业务领导者是否认清了作为团队领导的角色，是否建立起了正确的管理思维。2）是否掌握掌握管人带队伍的技能。3）业务领导者是否具备管人带队伍的意愿。4）HR部门如何提供管理体系的支持，来固化业务领导者在“人”的管理中的时间投入。5. 要培养懂得业务和管理的财务领导者。企业老板和高级管理者团队，都要明白财务在组织
10、和人才管理中的作用及价值，明白什么时候需要和财务配合，什么事情需要由财务配合。6. 最后，企业要让HR和业务管理者，以及财务管理者形成团结的管理团队。这个团队要彼此挑战、彼此学习、彼此成长，因为他们是组织和人力资源管理的核心参与者。如果一个企业HR团队和业务部门领导者之间不和，会成为企业的巨大灾难。企业的老板要重视这个问题，而不是像很多企业老板一样，在两者和稀泥甚至默许。所以，各位学员，如果想做好公司管理，首先要明白企业的组织和人才管理不是一个部门，一个角色的事情，要明确老板、HR、财务和业务部门领导者四个角色的分工和应该的职责，让这几个角色都尽到职责。当然，怎么让这几个角色归位，回到自己的位
11、置上，我们在本章节的后续课程中会详细讲解。各位学员要系统的学习，从而为组织和人才管理工作铺平道路。组织和人力资源管理的上层建设企业组建起了团结而优秀的核心角色，只是完成组织和人才管理的第一步。很多企业在推进组织和人才管理体系建设时，会遇到举步维艰的现象。因为我们平时过分关注模块建设，考虑问题“又专又细”，虽然在具体事务上还行，但缺少在全局层面，尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计，因此面对决策层提出的体系设计和优化问题，总是觉得没有头绪，无从下手。组织和人才管理作为一个完整的管理系统的组成部分，其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现企业战略落地，这必然要求我们要从根本上，进行体
12、系化的思考和建设。而我们对于体系略显陌生的原因，恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在零散的管理模块的“一亩三分田”上，没有“跳出组织和人才管理看组织和人才管理”，就如只有在太空才能窥地球全貌，否则只能看到“那一片山林”。举个例子，一家公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题，薪酬发放“拍脑袋”，绩效考核“主观化”，人员培养“没方向”等等。公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革，首先重新调整薪酬系统，但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。于是将关注点又放在考核系统上，但真到新考核体系开始运行时，才发现新的考核体系与员工工作实际脱节，导致怨声载道。因此，公司又准备进行岗位分析
13、，重新确定岗位说明书。一年又一年，工作重点变了又变，但总是无法解决实质问题，结果往往是旧的问题还未解决，新的问题又源源不断产生，除了劳民伤财，并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。这恰恰是目前一些公司组织和人才管理的现状。正因为我们将大部分精力放在“管控”设计上，同时，很多企业没有耐心，或者因为大家都不明白组织和人才管理的全局究竟是什么，因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法，但对于体系化的完整建设，要么视而不见，要么故意敬而远之，局限性和短期性显而易见。但如何做好组织和人才管理体系建设呢？是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了组织和人才管理体系呢？并不尽然。虽然
14、，表面上，组织和人才管理体系设计还要围绕公司战略目标、业绩管理两大核心，以制度、流程、表单为主要表现形式。但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。“人才愿景和价值观”是一切的基础，却往往最容易被忽视很多企业重视具体的管理制度或工作规范，却没有认真梳理和思考公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“关键地带”。所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种计划，包括对人才的期许、给予的承诺，以及其他设想。愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到
15、困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。因此，我们在优化组织和人才管理体系时，一定要明确企业内部的人才愿景，明确我们对公司人才未来的承诺是什么？希望他们达到的状态是什么？并通过培训，日常宣讲，小组讨论、深度访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识和认可。在此基础上，我们进行组织和人才管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和方法是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。所谓人才价值观，指的是对“人”是非的一种判断和思维方式，简而言之就是公司的“人性假设”。对于“人性”，一般是哲学领域讨论的话题，她是一个复杂的综合体，有着
16、丰富的多面性，不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。X理论和Y理论。在管理学中，对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的X理论即人性本恶，认为人的本性是懒惰的，因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作；Y理论即人性本善，认为人的本性是具有责任感的，因此需要为人们的工作设计目标，创造环境，给予尊重，以此激发员工的工作动力。应该说，简单的对人性做二元划分并不恰当，但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求，即无论何时，请务必坚持你的价值观。因为，人是复杂的高级动物，因此其行为表现并非理论上可以预知和判断，因此在管理中，更重要的并非你取何种人性假设，更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念，只有这样，人才价值观才能在人力资源管理体系
