浅析组织结构与个人发展地关系

上传人:鲁** 文档编号:508147118 上传时间:2024-01-29 格式:DOC 页数:11 大小:330KB
返回 下载 相关 举报
浅析组织结构与个人发展地关系_第1页
第1页 / 共11页
浅析组织结构与个人发展地关系_第2页
第2页 / 共11页
浅析组织结构与个人发展地关系_第3页
第3页 / 共11页
浅析组织结构与个人发展地关系_第4页
第4页 / 共11页
浅析组织结构与个人发展地关系_第5页
第5页 / 共11页
点击查看更多>>
资源描述

《浅析组织结构与个人发展地关系》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅析组织结构与个人发展地关系(11页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。

1、word浅析组织结构与个人开展的关系本文通过对组织结构、员工结构以与员工影响力“基因进展分析,让IT新人了解组织、了解同事以致了解自己在组织中的作用。以此帮助IT职场新人做好自身定位以“明志。第一局部 组织结构篇什么是组织结构组织结构通常指组织中的各个相关群体如何相互搭建起来的,定义为对工作任务进展分解、组合与协调的方式,目的是保证有效的沟通和协调。例如,美国福特公司在早期创建出的汽车生产线,就是对工作任务进展分解的典型例子。福特公司的做法是,给每一位生产线上的员工分配特定的、重复性的任务。有的员工负责安装轮胎,有的员工负责安装车门。这样,公司仅仅需要雇佣专才,即可完成汽车的装配。那么福特公司

2、推而广之的这种工作任务分解组合方式,最原始的初衷是什么呢?这种组织结构解决了哪些问题呢?组织结构的问题域 整体工作分解为任务的粒度?安装单个轮胎还是安装四个轮胎,还是? 将任务合并组合成最终整体的根底?汽车装配需要设计师、机械师、质量保证等人的参与。是否可以将这些人按照工作职能分组,共同协调工作,以完成一个整体? 谁来统筹员工的个人工作?每位员工向谁报告?汽车轮胎安装过程假如发现缺陷,需要通知谁来解决? 管理者的管理X围有多大?生产线主管管理多少条生产线?管理多少名员工? 决策人员是独立决策?还是群策群力?哪些人有决策权? 是否需要引入规章制度?高度标准化的规章制度是否对组织有好处?典型的组织

3、结构在典型IT公司中,常见的组织架构各不一样。大体上,可以观察到的公司有以下几种类型。上图形象地描述了各种公司的组织结构。其中描绘了高度结构化的组织、标准化组织、松散无边界组织以与个人崇拜型组织等。针对两种极端的组织结构,我们列出如下的结构特点。标准化组织无边界组织高度标准化跨职能团队高度具体化跨层级或无层级平板型以职能部门为根底非自上而下型信息流动命令链清晰控制跨度宽控制跨度较小群策群力权利集中标准化程度低在比照中我们可以看出不同组织结构对公司做事方式也有着很大的影响。例如上面列表提到的“命令链,它在一定程度上决定了“我有问题时,需要找到谁来解决?和“我应当对谁负责?这样的问题。组织结构与个

4、人开展上文中,我们讨论了什么是组织结构,组织结构的问题域和几类典型的组织结构。那组织结构和员工工作本身有什么内在联系呢?我们为什么讨论组织结构呢?在日常工作中,我们常常听到员工对工作有各种各样的评价或者反响。这些反响和评价常常可以反响出工作中的各种因素给员工带来的感受,也直接反响了员工自身对此项工作的态度。组织结构与个人开展的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 提到了他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。调查的结果明确,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素,也就是

5、双因素理论。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以与成长和开展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。保健因素包括公司政策、管理措施、监视、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以承受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意,又不是不满意的中性状态。组织的结构很大程度上决定了员工工作的激励因素。因为不同的人对组织结构带来的自由度和灵活性并不是全然承受。有

6、些人喜欢任务标准化程度高、不确定因素小的工作,也就是我们上文提与的标准化组织。也有人希望自己能够获得足够的参与感和成就感,也就是我们上文提供的无边界组织。组织结构的指导作用那IT职场的同事在进入一个新组织的时候,首先要做的是了解这个陌生的组织的结构。在了解了自己所在组织的结构和特点之后,再了解自己所在的职能部门如果有职能部门在整个组织中起到的作用,也就是工作分解后,如何合成一个整体。了解了自己的部门如何和其他部门协同工作之后,就可以确定组织的命令链结构,简单地说,就是我们要向谁报告,同时我们要管理的工作X围,以与人员的管理X围。这样就能有的放矢的进展日常的工作,并且找到和组织结构相吻合的激励因

7、素。当然,如果我们很难在开始了解到全貌的时候,自下而上的认知方式也是可行的。小结在本主题中,我们通过对组织结构的介绍,引出了不同组织的各种不同特点。也对组织结构与员工绩效和满意度的关系进展了阐述。由此,推断出IT职场新人如何识别清晰自己在组织结构中的作用。那么在不同的组织中,有没有共同的特征呢?答案是:有,那就是员工的能力结构。第二局部 员工能力结构篇员工能力结构的分类虽然不同企业的组织结构给员工提供的开展路线和发挥空间各不一样,但是我们仍然可以发现,在这些企业中员工能力方面有着相似的结构特点。该能力结构特点表现为大多数组织对不同位置的员工期望不同,其中这些人在实现组织目标中的职能也不一样。成

8、熟公司的员工能力结构分为以下三层:高层 通才中层 专才基层 干才那么这样的结构对我们在组织中的工作有什么样的参考价值呢?这个重要的价值就是人才细分。组织内部对拥有同一技能类别的不同员工都有不同的期望。这个期望和该员工的资历、能力、职能以与本钱有很大的关系。在这个能力结构形成之前,组织决策的产生也有以下特点:从事IT组织技术工作的人员,大多是从事公司业务的最终实施局部。这类员工在工作中更贴近实施的现场工作。他们会将自己对工作的反响传递给他们的上一级员工,也就是在组织中负责将细节归纳总结的员工,例如IT组织中的PM。他们会对工作中的各种细节进展分类抽象,将工作中的具体实施工作提升一个高度,在他的管

9、理域内进展协调,使之可持续。组织类的最后一类员工,承当的工作更加抽象,也就是我们常说的决策人员。他们会直接承受各部门的抽象信息。并对组织总体的状态进展评估,最终制定出决策。各层员工的问题域刚刚我们阐述了IT公司中常见的三层结构和在未定义层次前公司决策产生的链条。当我们清晰地将组织中各类员工分类之后,各个层级的员工在公司中又起到了怎样的作用呢?这里我们以开发人员和业务人员为例,基层是团队中的软件工程师们和业务分析师。工程师在实际工作中,会对当前项目提出最贴近现场的反响。例如我们经常听到的需求不清晰导致返工。当基层员工发现这样的情况出现时,需要直接将反响通知团队中的负责人,负责人会对需求不清晰的现

10、象进展抽象分析。再根据抽象出的结果,进展评判,和团队一起提出改良计划并实施。这个改良计划,在阶段性总结中,又会被提与,以改良组织中其他项目组的工作方式。这样,团队负责人也就是我们上文提到的中层人才。而能将不同团队的反响汇总,并提出总体改良计划的人,就是我们提到的高层。各能力层员工的特点那我们再来分析下,各层人员才能类型的特点。首先,我们来分析组织的高层,高层是一个组织的大脑。大脑般的人才需要通晓组织运营方式, 通晓各部门职能以与部门间合作方式。最重要的是需要通晓各部门如何实施组织的战略愿景。那么这类人才我们就称其为通才,只有通才才能站在一个较高的位置对组织进展总体的协调和控制。其次我们再看通才

11、的支柱们,也就是组织的中层。组织的中层是组织中各职能部门的领导。各部门领导需要通晓所在职能部门的战略愿景,领导需要对所在部门的工作进展归纳总结,汇报到组织的高层,给高层的决策提供足够的数据支撑。这些是组织中中层的“承上作用。那么是不是中层的信息都是要自己这个专才独立整理出来的呢?当然不是,中层们需要和基层沟通,一起做事。我们来分析一下中层和基层相辅相成的合作关系。通过了解,我们发现很多公司的中层多是从组织的基层中提拔上来的。他们大多是基层中各部门的佼佼者,对部门工作了如指掌,也就是我们所说的专才。例如,公司财务部门有财务专才,人力资源部门有人力资源专家,对于IT组织也有业务部门专才和业务支撑部

12、门专才之分。部门专才统领部门,不仅可以保障组织高层可以获得言简意赅的精准分析报告,以此来做决策,也可以保障领导对该部门愿景的准确解释。所以,中层和基层是相辅相成的关系。在无边界组织中,我们也可以发现,随着组织的开展,只要运营涉与不同的领域,那其中必然可产生不同领域的专才。也就是说,中层的产生是一个自然的过程。可以说中层有一局部工作职责是和基层一样的,另一局部是对高层的汇报。最后,我们来分析下组织的干才们, 也就是组织的基层。他们具有怎样的特点?刚刚提到,组织中的高层制定战略,中层根据“既清楚又模糊的战略,规划出本部门的策略以实现组织的战略。那么大战略和小策略已经都有了,谁来将计划变成现实呢?组

13、织的干才们。是他们在自己的部门,将愿景变成现实。所以我们统称这些干才们为组织的根基层。小结层类型特点高层通才组织中的总体规划者,决策既清楚又模糊。基层专才上情下达,下情上表,承上启下。组织中的中坚层。高层干才稳定组织的根底,组织命令链的支撑点。在本小节中,我们将公司员工按照能力拆分为三层。通过针对不同能力层员工的特点进展分析,阐述了各能力层员工在组织中发挥的重要作用。当IT职场新人不了解自己的定位时,首先不要以职位以与级别作为自己在组织中开展的起点,而是要观察在组织中,自己可以发挥怎样的作用。由此来决定自己的工作特点和开展方向。第三篇 影响力篇在分析了组织结构和个人开展的关系之后,我们再来看看

14、员工内在的影响力“基因,该基因决定了新同事是否可以迅速融入环境,实现组织和自身的目标。而不同员工的不同影响力“基因也可以帮助组织更有效地发挥员工的个人能力,达成组织与员工的“共同愿景。“基因分类在组织中,常见的影响力类型有四类:沟通派、创新派、温和激进派 、横向思维派。他们各自以自身不同的特质发挥着不同的领导力。以下分类不仅限于IT企业或部门 沟通派:以沟通为方法,将组织中的所有成员严密地联系在一起,以实现共同目标。组织行为学中定义管理的职能 - 计划、组织、领导、控制。要顺利完成以上职能,沟通是必不可少的一局部,将四类职能贯穿起来。 创新派:组织中新领域的拓荒者。他们常见的做法是引入新的工作

15、思想和相关条件,将两者结合,得出创新产物。常见创新产物为 - 新产品、新方法思想、新市场。 温和激进派:希望在组织中取得成功,但同时又希望按照自我的价值观生活的人,而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。 横向思维派:常出现在中小规模IT企业中。横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。“基因小测验下面是个简单的影响力测试。牛津大学的Edward de Bono非常推崇横向思维,他的代表作六顶思考帽想必大家非常熟悉。这是他在一次讲座中提到的故事:某工厂的办公楼原是一片2层楼建筑,占地面积很大。为了有效利用地皮,工厂新建了一幢12层的办公大楼,并准备拆掉旧办公楼。员工搬进了新办公大楼不久,便开始抱怨大楼的电梯不够快、不够多。尤其是在上下班顶峰期,他们得花很长时间等电梯。Edward顾问们想出了几个解决方案。1、在上下班顶峰期,让一局部电梯只在奇数楼层停,另一局部只在偶数楼层停,从而减少那些为了上下一层楼而搭电梯的人。2、安装几部室外电梯。3、把公司各部门上下班的时间错开,从而防止顶峰期拥挤的情况。4、在所有电梯旁边的墙面上安装镜子。5、搬回旧办公楼。你会选哪一个方案?Edward说,如果你选了1、2、3、5,那么你用的是“纵向思维,也就是传统思维。如果选了4,你就是个“横向思维者,你考虑问题

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 建筑/环境 > 施工组织

电脑版 |金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号