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1、金蝶K/3 RISE服装版营销指导手册制作人日 期Version1.01 服装行业整体分析31.1行业特点31.2行业背景41.3面临问题61.4服装行业信息化现状与信息化难题72金蝶K/3 RISE服装版解决方案102.1 方案概述102.2企业的需求102.3应用价值112.4解决方案功能介绍113服装分销连锁、商贸流通型企业业态与市场分析143.1业态与需求143.2金蝶K/3 RISE服装版主要特点144服装行业竞争对手分析164. 1用友164.2百胜164.3伯骏174.4丽晶软件184.7主要竞争对手功能对比195目标应用226报价策略236.1加密策略236.2报价方式236.
2、3实施服务257销售策略277.1销售现状277.2推广策略277.3推广计划271 服装行业整体分析1.1 行业特点服装的市场变化快，季节性要求严，设计周期长，服装产品物料编码特殊(包括款式、尺码等)，客户对时间和价格的要求高。对于服装企业来说生产和分销是非常关键的两个环节。而相对于生产来说，分销又是扩大利润更重要的手段。大量的库存积压减慢了资金周转的速度，生产和分销是管理的两大瓶颈，企业经营过程中“多米诺骨牌”效应明显采购、生产和销售都在客户需求的推动下有序地进行着。服装行业具有以下明显行业特性：商品多重特性强：比如款式管理与颜色尺码的管理，与通常意义上的产品管理有很大的区别。生产和销售具
3、有非常鲜明的季节性，受流行趋势影响比较大，所以服装企业的市场运作和产品管理与其他行业有所不同，诸如款式、尺码、颜色的组合特性、库存的风险特性、市场策略的灵活性等等。典型的流行性和季节性特点。建立“多品种、多批次、小批量、低成本”的现代化经营管理模式，进一步缩短企业对于市场环境变化的响应时间，建立企业的快速反应机制已成为企业发展的必然要求，真正实现“以销定产”的快速响应将是企业发展过程中所必须考虑和解决的问题。 “长鞭效应”明显。当企业规模不断扩大，经营方式和物理经营区域不断扩充，传统的管理模式已不适合跨物理区域的异地多点经营。库存管理、销售管理、人员管理、物流调配等，一系列原本可以按部就班解决
4、的问题，随着经营网点的增加和经营距离的延伸，变得越来越难以控制。供应和销售之间协调能力差，库存居高。大规模经营带来居高不下的库存量。每个部门背靠背的运作不协调、信息流通失真且慢。供应和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高、对客户要求的响应慢。计划要做得准确，不仅要依靠历史数据，还得根据专卖店的第一手数据。专卖店每天把销售数据输入电脑，总公司能实时地了解分公司及下辖专卖店的存货情况，并根据产能和资源及时调整日供应计划。传统经销模式面临的压力。在中国市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务、优化销售
5、渠道的企业。从20世纪90年代起的广大经销商现已成为中国鞋业分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，单位销售利润的下降，销售网络的不断拓展，传统经销模式面临着前所未有的压力，弱势逐步呈现。利润空间减少，经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做，辛苦经营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向，不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营，鞋类、保健品类、服饰玩具类等。臆想通过多产品线增加赢利率，往往经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，最终形成既不能增加赢利率，又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性
6、循环。经销体制突变，销售网络渠道形式多样。迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力参差不齐，营销网络质量差异性大，缺乏统一布局性；销售渠道繁杂，有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道，但各个渠道间缺乏的有机联系，市场维护能力薄弱。厂商与代理商间的融合逐渐增强。传统代理商追求短期效益、利润最大化，希望在最短的时间内实现更多的赢利。而生产厂商却希望追求长期效益、品牌可持续发展，实现品牌社会效益的最大化和品牌价值的递延化。经营出发点的不同是影响厂商合作的主要鸿沟，如果衔接不妥，就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的
7、随意性，对公司产品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也随之弱化。同时，一些经销商经营一段时间后，渴望有新的市场拓展空间和再发展平台，这与企业对网络可控性又产生新一轮矛盾，这也是很多经销商转向投资的重要原因。1.2 行业背景在全球服装价值链中，设计和营销处于价值链的高端，而生产加工处于价值链低端。中国服装产业目前处于全球价值链的低端，面临着订单外流、生产中心转移的风险，产业升级是必须面对的问题。同时，国内生产成本上升、人工成本上升、消费能力下降、利润空间被压缩、经营风险加大。服装价值链从原料处理、产品设计、纺织品生产、成衣制造直到销售。据测算，服装价值链上的利润分配：设计占40%，营
8、销占50%，生产占10%。很明显，在全球服装价值链中，设计和营销处于价值链的高端，而生产加工处于价值链低端。服装价值链是购买者驱动型的，即大型的服装零售商、品牌营销商、品牌制造商是服装价值链的领导厂商。他们构建营销网络的同时，在全球配置服装生产网络，并通过订单的全球化推动生产的全球化。他们控制服装价值链中增值率高、利润份额多的设计、品牌、营销环节，而把增值率低、利润份额少的加工环节配置在劳动力密集、工资低廉的国家和地区。例如，亚洲早先的新兴工业化国家（地区）以及后来的中国内地、越南等地。近些年来，全球服装价值链已延伸到非洲、中美洲的一些国家，但重心仍在亚洲。发达国家在服装加工失去比较优势后，无
9、一例外的都转向服装价值链高端，实现服装产业的升级。意大利已经发展出纺织品、服装服饰以及高档时装的设计、加工、销售一条龙的运作体系，构成了完整的产业链，并成为时尚潮流的源头，不乏全球顶级品牌。日本服装企业自行开发、设计，将订单下到劳动力便宜的发展中国家，成品打上自己的品牌，在国内销售。美国一大批世界知名品牌集团如Liz Claiborne、LordTaylor等控制了本国甚至世界市场。他们中很多是设计和销售公司，有自己的专卖店，或在零售集团中有专卖柜台。他们拥有品牌，产品设计好后委托发展中国家贴牌加工，然后再由他们经销。这三个国家的服装企业在全球价值链中处于领导地位。中国服装在世界市场占有率达1
10、7%，但以贴牌生产(OEM) 、加工贸易为主，在国际市场上自有品牌凤毛麟角，服装产品的出口价格只相当于法国和意大利的14，赚取的利润极其有限，处于全球价值链低端。“中国服装产品的尴尬在于：在品牌端你没有话语权，在技术端你又说不上话，最后发现，你只能在这产业链的前后两端之间苦苦挣扎，挣一些血汗钱。”国内市场上的品牌生产商（OBM），如雅戈尔、杉杉等以国内中高档男装市场为主，基本上与全球价值链无关。如果他们从事出口，目前大部分也以贴牌为主，自有品牌还难以在国际市场立足。国内有一些品牌生产商，如美特斯.邦威、森马等，开始在国内市场控制服装价值链，但这些品牌基本上还没能进入国际市场，脱离全球价值链。在
11、全球价值链中，领导者居于价值链高端并控制着价值链；而居于价值链低端的生产企业处于被动地位，对价值链几乎没有控制力。价值链领导者总在寻找新的更便宜的供应来源。我国的劳动力成本相对于美国、日本、欧盟来说有绝对优势，与墨西哥相比优势己经不十分明显，与印度、缅甸和孟加拉等发展中国家相比己没有优势。随着我国经济的快速发展，劳动力成本优势会逐渐减弱，国外订单有可能流向其他国家和地区，服装生产大国的地位因此受到威胁。纵观20世纪50年代以来世界服装生产中心的转移，这种担心并非空穴来风。服装生产中心转移最基本的原因是：领导厂商总是力图将服装价值链中劳动密集程度最高的环节，即加工环节，配置在劳动工资水平最低的国
12、家或地区来完成。全球价值链下产业升级的途径是逐步移向价值链高端。过程升级：即内部过程的优化，比自己的竞争对手做得更好（如降低库存成本或损耗）；或者改进价值链内部的关联（如多次而小量的及时送货）。产品升级：即产品性能价格比的改进、更灵敏应对市场（比竞争对手更快地推出新产品）。功能改进：通过改变内部活动结构来提升增加值。如在购买者驱动型价值链中加工者逐步涉足设计、创建品牌、构建营销网络等。链条升级：从原有价值链移向新的、价值量高的相关价值链。1.3 面临问题供销链不畅，丢失市场机会服装行业是一个流行性变换性极强的行业，产品上市时间也就是从生产环节完成的成品最快的到达零售终端，精确的市场预测和补货，
13、产销链的畅通与否对企业占有市场起着 决定性的作用。这种畅通源于信息传递和沟通的完整、真实和及时与否，在需求链上，需要 企业了解来自一线市场的需求数据和趋势，而在销售链上，企业的新产品、营销推广信息要 及时的传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，了解、认知和购买企业产品的目的。所以 如何通过一个信息系统平台，整合销售前端和生产后端的数据信息，打通产品分销环节缩短 产品上市时间，是服装企业竞争的核心；库存成本居高不下库存量大物流不顺，企业与市场需求脱节导致库存成本居高难下是服装企业另一个大问题。由于产品的种类多管理繁杂，传统的人工统计和管理方式，对库存量的数据无法反应真 实准确情况；对于分销渠道的
14、各个环节，如经销商的真实库存和物流状况更是鞭长莫及。但 对服装企业来说，库存成本常常是企业成本比例很高的部分，库存状况不清楚和难以调配，会产生库存成本居高不下，成本的增加带来的是竞争优势的丧失以及利润的降低。对于库存 积压严重的企业来说，由于服装时尚性的特点，过季商品的处理，不但影响了企业的形象， 也造成新品上市的压力；商品编码管理不完善，决策困难服装行业的商品编码是其管理的最基础元素，但相对其他行业来说服装行业的商品编码 比较复杂，同时可包含：款式、颜色、尺寸，一些还包含成分构成、件折箱等方式。商品编 码是企业信息化管理的基础，很多企业虽然有意识的建立编码管理，也引进条形码的管理， 但由于服
15、装企业一般缺乏一套完整的商品编码体系，大多数的情况是生产和销售的编码体系 无法实现统一。这就使企业生产与销售信息的整合难度加大，形成企业里销售与生产部门， 相互扯皮的情况。并且，由于没有完整统一的管理商品档案，针对商品的业务管理和统计分 析效率低，准确性差，直接给业务数据管理带来混乱；对渠道和终端管理困难在渠道管理和终端管理中，总部与分 公司（办事处）、经销商、供应商之间的信息沟通不畅，商务处理效率低，既影响商品供应 的及时性，也容易造成现货积压，还容易造成误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供 应商的不满，造成供应链不稳定。对渠道中的经销商、商场等终端的控制和管理力度薄弱， 无法将经销商纳入整个公司的整体信息管理系统中，造成企业后台管理系统基础数据的缺乏 与不准确，影响后台管理系统效率的发挥；业务财务信息不同步，效率低下销售部门与财务部门信息分割，统计口径不统一，确认的销售额存在差异，无法准确进 行核对和调整。同时，大多数企业没有财务与业务整合的平台，通常要将分散的销售数据重 新确认和输入财务系统，人工成本高而处理效率极低，财务部门成为记帐员，陷入大量的基 础操作，没有精力为企业进行财务的统筹规划与管理。与财务数据有关的返点返利等计算， 操作难度大，时间长；财务管理粗放，运营成本高、风险大服装企业由于受经营特点的影响，各分子公司、办事处及分销商分布地域广泛，各单位
