人员录用与调配

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1、人员录用与调配人员录用与调配是企业人力资源管理部门的一项主要工作内容。它根据企业发展需要招 聘一般员工、管理人员、经营与技术人员，并在企业内部各部门之间，对人力资源进行合理 配置，以满足企业发展的战略需要。一、人力资源计划（一）企业人力资源计划的含义与目标它有两层含义：是指根据企业的发展战略及其内外环境的变化，预测企业未来的任务 和环境对企业的要求，为此而提供人力资源，以实现企业发展战略的过程。是指企业人力 资源管理部门具体的提供人力资源的可行性计划，如人员招聘计划、人员使用计划等。由此 可见，前者属于广义的人力资源计划，后者属于狭义的人力资源计划。人力资源计划的目标可表述为：保障企业在具体的

2、时间和不同的工作岗位上及时得到符 合工作要求的员工，包括对员工的数量、质量、层次和结构诸方面的要求。换而言之，一方 面满足企业在发展过程中对人力资源的需求；另一方面最大限度地发掘企业内部现有人员的 潜能，使企业与员工的需要得到充分满足。（二）企业人力资源计划的种类1. 从计划的时限上划分，有短、中、长期三种形式。短期人力资源计划，一般为半年至 一年；长期人力资源计划一般为三年以上；中期人力资源计划则介于两者之间。2. 从计划包括的范围划分，有企业总体人力资源计划、部门人力资源计划、某项任务或 工作的人力资源计划。3. 从计划的性质上划分，可分为战略性人力资源计划和战术性人力资源计划。前者的特

3、征是粗线条、框架式，后者的特征是具体、明确、内容充实。需要指出的是，小企业通常不适于拟定详细的人力资源计划。这是由于小企业受外部市 场环境变化的冲击较大，导致计划的指导性较差；另外小企业的计划成本较高昂，而不具有 经济合理性，也是一个重要原因。（三）企业人力资源计划的内容主要由两部分构成：1. 在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算。2. 具体业务内容，包括员工补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、 社会保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。上述业务计戈II内容实际上是人力资源管理目标的展开和具体化。其中，每项具体业务 计划都由具体的目标、政策、步骤和预

4、算构成，以确保总目标的实现。（四）企业人力资源计划编制的基本方法计划总是面向未来的。因此，编制企业人力资源计划的方法可概括为：分析、预测和决 策。1. 分析。分析是建立在对企业人力资源具体状况充分调查、了解的基础上。分析的重点 内容是：（1）员工使用情况分析。包括两方面内容：其一，现有员工数量与编制定员的比较，以 判断员工的适用程度；其二，实际工作率与标准工作率的比较，以判断工作潜力的大小。工作潜力的计算公式为：|（实际工作率-标准工作率）1 X制度工时X分析期期末人数工作潜力（人数）=实际工作率 X 制度工时实际工作率是工时利用率。标准工作率是指企业主管部门规定的目标工作率。 例如：设某企业

5、有一线员工 100 人，制度工时为 8 小时，实际工作率为 70，标准工 作率为 85。其工作潜力为：(0.7 0.85) x 8 x 100工作潜力(人数)=21 (人)0.7x8在上述问题中，工作潜力的实际含义是：如果达到标准工作率的要求，则现有100 名一线员工可减少 21 人。换而言之，只要 79人就可达到现有 100名员工的工作量。如果将例题中实际工作率和标准工作率的数字对换一下，其计算结果的含义是：由于现 有100名员工的实际工作率超过标准工作率 15，其完成的实际工作量相当于 121 人按标 准工作率计算所完成的任务量。由此可见，员工劳动效率高低对企业的经营成果与人工费用有着直接

6、的重要影响。 要指出的是，实际工作率受工作任务饱满与否和管理水平高低等各种因素的影响。 在进行实际工作率与标准工作率的比较分析时，为更准确了解实际状况，必须把企业中 的一线、二线、三线人员分类对比，而不能混淆。对一线员工的资料掌握，可从劳动时间使用情况的有关统计报表中取得；对二、三线员 工，可依靠工作日记或工作抽样的方法，获取一次性工时研究资料，以便进行对比分析。( 2)年龄结构分析。它涉及员工补充更新、退休解聘等计划内容。分析方法有两种： 第一种：计算平均年龄。经验表明，员工平均年龄在2540岁之间为最佳。因为，此 时员工总体上的经验、综合素质、体力、工作效率达到最佳状态。如果员工平均年龄超

7、过 40 岁，企业员工年龄已属老化，对企业的发展极其不利，应采取员工更新与补充措施。第二种：按年龄组统计分析各类人员的年龄结构。企业年龄结构的最佳形态，应为金字 塔形，即顶端为接近退休年龄的人构成，基底应为年轻员工，呈梯度分布。(3) 业务结构分析。以行业平均水平为标准，并结合企业所在行业的发展趋势、经营与 管理及技术变动状况，对企业的一、二、三线人员构成比例、学历结构、工种比例、专业技 术人员比例、职称结构等进行比较分析，从中发现业务结构上的差距与问题，进而通过人员 招聘、教育与培训等办法对业务结构进行调整与完善。2. 预测。主要包括六个方面的内容：( 1 )企业组织结构变动预测。企业组织结

8、构随企业发展和市场环境的变动而变动。由此 导致企业人力资源配置上的变动，因而需要对其进行预测。预测的主要内容有：1 )企业战略目标能否改变以及如何改变。 2)职务层次序列能否改变以及如何改变。3 )信息沟通渠道能否改变以及如何改变。4) 协调与合作关系能否改变以及如何改变。5) 职能部门、直属机构能否增减以及如何增减。6 )劳动组织能否改变以及如何改变。(2) 新产品开发计划对人力资源需求的预测。企业产品升级换代，对人力资源的具体要 求就会有所不同，特别是当企业进行多元化经营时，这一问题就更加突出。因此，需要依据 企业的产品计划，对人才需求结构与数量做出预测。(3) 经营计划。经营计划有各种不

9、同的经营指标，因而对企业各类员工数量和结构的要 求就与以往不同。根据经营计划，企业人力资源管理部门应重新配置企业的人力资源。这就 需要预测。(4) 技术改造与设备更新对人力结构的影响预测。这从根本上改变了企业现有的人力和 职位结构。因此，要预测人力结构与职位序列的变化。(5) 劳动效率预测。根据影响劳动效率的各种因素的变动情况进行预测。其必要性在于： 劳动效率的变化将会引起员工数量上的增减变动，预测准确，有助于企业员工的及时调整， 起到降低成本费用的作用。(6) 减员预测。企业人力资源处于流动状态，原因是：劳动力自然减员，包括退休或 死亡。人员变动造成的减员，包括调出、解聘等。减员预测有利于企

10、业及时进行员工的补 充，以保证企业对员工的需要能得到及时、充分地满足。3. 决策。人力资源决策的体现就是人力资源计划。在决策过程中要关注的主要问题有：(1) 确定人力资源计划的总目标。其核一心是提高劳动生产率，以此做为其他具体目标 的衡量尺度。总目标由绩效、人力资源总体素质、员工满意度等构成。(2) 人员补充计划决策。主要由人员补充的数量、类型以及对人力资源结构与绩效的改 善等构成。(3) 人员分配计划决策。包括部门编制，职务轮换幅度以及人才结构优化等内容构成。(4) 人员接替和提升计划。包括后备人员数量保持幅度，改变人才结构与绩效等方面。(5) 教育培训计划决策。由培训员工数量、培训方式、改

11、变员工业务结构、转变服务态 度等目标构成。(6) 工资激励计划决策。包括防止人才流失、激励员工积极性、提高绩效等内容构成。(7) 劳动关系计划决策。由改变领导与员工关系、减少投诉和不满、降低非期望离职率 等目标构成。( 8)退休解聘计划决策。包括劳务成本降低及生产率提高等目标。 上述八个方面的目标决策，必须有相应的实施措施、方法和手段及具体的行动步骤做为 实现目标的保障条件，并相应制定有关的预算安排，才能使计划切实有效地得到贯彻和执行。二、人员录用的步骤与方法(一) 人员录用的含义与原则 所谓人员录用是指企业人力资源管理部门通过各种信息渠道寻找和确定工作人选，以符合要求的人力资源数量和质量，来

12、满足企业对人力资源需求的过程。简而言之，企业录用人 员的基本目的就是争取以最小的代价，去获得能满足企业生产、经营需要的合格员工。为此， 就应依据以下人员录用的原则：1. 公开、平等原则。所谓公开，是指将人员录取信息向社会公告周知，以达到广召人才 的目的。所谓平等，是指应一视同仁地对待所有应聘者，而不得有任何歧视性限制。因为不 公平的限制，最终会使企业难以从社会上选拔到最合格的员工。公开和平等原则是企业录用 合乎需要员工的先决性条件。2. 竞争择优原则。这是指通过一整套科学的考试与考核手段，以应聘者的成绩优劣做为 录用人员的尺度。竞争的目的就是优胜劣汰，这对于录用员工同样是适用的市场法则。3.

13、效率优先原则。这是针对人员录用过程本身而言的，即以尽可能少的招聘费用，录取 到符合企业各方面需要的高素质员工。换而言之，录用人员过程本身也存在一个经济核算问 题，要讲求一个投人与产出的合理比例。为此，就应根据不同的录用要求，采取灵活、有针 对性的录用形式与方法，才能有效降低人员录用费用。(二) 人员录用的步骤 企业人员录用是由制定招聘计划、发布招聘信息和实施招聘计划、评估招聘效果等三个步骤构成的一个完整过程。以下简要说明：1. 制定招聘计划。制定一个完整的招聘录用人员计划，要考虑以下影响因素：(1) 确定招聘时间。它是同企业用人时间密切联系在一起的。一般而言，要能完全保证 新录用人员上岗，就应

14、对时间进行严格计划。为此，可依据以下公式确定招聘日期：招聘日期二用人日期-培训周期-招聘周期公式中招聘周期是指从报名、确定人选、考核与面试，到最后录用的全部时间。(2) 确定招聘区域。一般在区域确定上的规律是：高级经营、管理人员和技术专家一般 在全国甚至跨国范围内招聘；一般专业技术人员可跨地区招聘；普通员工可在本地区招聘。 这是由企业对不同员工的需求程度，以及不同员工对企业的重要性不同所决定的。(3) 预测录用成本。一般来说，招聘成本是指平均录用一名员工所需支付的费用。录用 成本分析是影响招聘工作在何时何地及如何开始的一个重要影响因素。招聘费用由两部分构 成，即人事费用，包括招聘人员的工资、福

15、利等；业务费用，包括与招聘工作有关的所有支 出。(4) 确定录用标准与考核方式。根据企业对所需工作岗位的具体要求和工作特点，来确 定具体的录用评判标准和具有操作性的有效的考评、选拔方式。需要说明的是，招聘录用工作应有专门的机构负责，特别是企业在实行大规模录用计划 时就更是如此。一般来讲，录用机构通常由人力资源管理部门的主管担任领导，并吸收企业 各有关部门人员参加，必要时还要聘请社会上的专家与学者参加录用工作。当以上几方面工作进行完毕后，一个较具体的招聘计划大体上就可形成，并可投入实施。2. 发布招聘信息和实施招聘计划。招聘信息的准备及其发布的目的在于，充分吸引社会 各方面的应聘者的注意。企业发

16、布招聘信息的途径及应聘人员的来源，主要有以下几种：(1) “熟人”推荐，主要是企业内部员工及社会关系单位举荐应聘人员。该方式的优点： 企业和应聘者易于相互了解，并节省一定的招聘费用。应聘者被录用后，一般不会表现 太差。该方式的缺点：主要是易形成企业内部的裙带关系网和帮派团体。(2) 职业介绍所推荐，即指各种社会职介机构举荐应聘人员。该方式的优点：易取得 应聘者较完整的背景资料，如学历、经历、专长等，从而可缩短招聘周期。易实现公开、 平等招聘，择优录用。该方式的缺点：招聘费用较高；另外不易聘到专业技术人员，故而主 要适用于熟练和非熟练工人和一般办事人员的招收。(3) 广告招聘，是应用最普遍的方式。其优点为：言息传播覆盖范围大，有利于吸引 应聘