《管理问卷和评估表》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理问卷和评估表（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、*海量免费资料尽在此24授权（一）Delegation I授权用以帮助管理者尽可能地利用自己的时间。它也给个人提供了发 展的机会。授权问卷这份问卷用以评价在将任务授权给团队时你做得有多好。依次阅读这些陈述。在最代表你的态度和行为的数字上画圈。1和5最靠近两个不同的陈述。2和4离这两个不同的陈述远一些，但仍然反映 了你的行为。3位于两个状态中间。请如实填写！你是否:授权任务以减轻工作负担1 2 3 4 5喜欢自己完成任务对员工完成任务有信心1 2 3 4 5对员工完成任务缺乏信心允许员工以自己的方式完成被授权的任务1 2 3 4 5喜欢检查员工是如何完成工作的了解团队中每个成员的长 处和短处1
2、2 3 4 5对团队成员并不了解授权时给予清晰的指导1 2 3 4 5在授权任务之后，发现人们 对此有疑问将授权看做是发展员工的机会1 2 3 4 5将授权看做是完成任务的途径为缺乏经验的员工提供新 技能的培训，以让他们能够 承担任务1 2 3 4 5不喜欢授权给缺乏经验的员工约定完成任务的时间，在恰 当的时候进行视察1 2 3 4 5期望员工尽可能快地完成任务告诉你的员工和其他人，当他们被授权完成一项任务时，他们拥有怎样的权限1 2 3 4 5忽视告诉员工和其他人，他 们拥有的权限设定完成任务的恰当标准1 2 3 4 5设定完成任务的不切实际的标准允许犯错，认为人们能从中1 2 3 4 5期
3、望被授权的任务中不发学习生任何差错平衡员工的工作负荷1 2 3 4 5授权于团队中的某些人甚 于其他人区分你不会授权的任务1 2 3 4 5喜欢授权尽可能多的任务考虑授权不愉快或沉闷任务对团队的影响1 2 3 4 5认为最好将不愉快的任务授权在授权之前询问你的员工的工作负荷和工作计划1 2 3 4 5被授权的任务是第一位的依据你和员工的工作负荷 来考虑授权任务的数量1 2 3 4 5对自己的工作负荷考虑得比对员工的多在员工完成任务后，给他们 反馈一一无论是积极的，还 是消极的1 2 3 4 5不喜欢给予直接的反馈现在，请计算你的总分:如何解释你的得分34分或更低你的授权技能很好。你对任务的授权
4、处于平衡状态。你认识到，授权给 你的员工提供了学习的机会。35分或更高你的授权技能有待改善。你不是在授权，而是将员工看做任务“垃圾筒”。 你应该认识到，授权是一个让你更高效的机会，也是发展员工的一个机 会。回过头去看看你得高分的地方。思索你应该采取什么行动，以更好地 管理你和员工的时间。关于授权的提示计划授权。澄清需要什么。解释要做什么和为什么要做。解释结果应该是什么。说明他们拥有的权限。告诉其他人已经授予了什么权限。允许时间和方法方面的自主权。在约定的时间视察。对发生错误有心理准备。给予反馈，无论是积极的还是消极的提供支持你依然有责任。推荐阅读Kenneth Bianchard and Sp
5、encer Johnson, The OneMinute ManagerFon ta na/ Colli ns, Lo ndon ,198341面试技巧Interview Skills这份检查表能用于评估你的面试技巧。与他们讨论反馈情况,在你选择进行一次面试时，请让他人观察你 以发现需要改进的地方。面试技巧：观察者检查表请用这份检查表记录你对于面试者的评价被观察者的姓名：观察到的行为是否注释和举例1.通过创建和维持和谐而创造 种适宜的气氛。2.用解释面试架构和介绍其他面试者（如果有 的话）作为开场白。3.用有效的问题收集证据。4.侦测更多的信息或解释。5.积极地倾听。6.客观地观察。7.使用开
6、诚布公式的身体语言。8.总结关键点。9.控制面试。10.做记录。11.处理好对其他相关面试官的移交工作。12.以友好的方式结束。13.在面试过程中说明下一步的行动。14.面试者做得有多好？15.哪些地方需要改进？关于咼效面试的小提示选择一个光线充足的安静房间。如果可能，请放一块“请勿打扰”的 牌子在门口。将电话听筒从电话机上拿下。在你和候选人之间不再放置桌子或其他障碍物。选择没有轮子的舒适 椅子。在候选人背后的墙上挂一只钟，以避免你看自己的手表。确保候选人不被屋内和屋外的任何事情所打扰。另I让他们的对面恰好 是一扇窗。准时欢迎你的候选人，并且让他们熟悉房间。留出一些时间随便聊聊, 让他们放松。
7、询问候选人愿意如何被称呼。解释这次面试在选拔程序中的作用，告诉候选人什么时候他们能得到 面试的结果。简单介绍面试：谁将提问？谁将做记录？候选人什么时候可以提问？ 以简单的问题作为幵始，以让候选人放松。用幵放式的问题（见下面）促使候选人向你提供信息。用探测式的问题（见下面）澄清讲过的话，并收集更多的证据。组织问题以获得证据，证明候选人符合你的选择标准。不要采用带有私人感情或导向式的问题。积极地倾听候选人说的话，总结出要点。使用积极的或中性的身体语言。避免评价或做出反应这会显示出 偏见。如果面试是一对一地进行，请说明你将在什么时候将工作移交给你的同事，在什么时候他们会再次与候选人联系在面试结束时，
8、感谢候选人的参与，重申选拔进程的下一步是什么关于有效提问的小提示有四种类型的问题： 开放式 封闭式 导向式 限 定式开放式问题开放式问题帮助你获取信息。开放式的问题常常以“什么” 、“哪里”、 “何时”、“为什么”、“怎样”、“请告诉”、“请描述”、“请解释”为开头。“你负责什么领域？”“请告诉我关于你最后一份工作的更多情况。 ” 开放式问题也允许你探测更多的信息。探测式的问题是开放式问题中 的一种类型：“为什么是那样？”“如果事情是这样，你会做什么？”开放式问题的好处：获得所有的实情。允许人们表达他们的观点。创造友好气氛，显示你的关注。帮助你理解。封闭式问题封闭式问题只产生一个回答（是 /
9、否）。在证实同意或结束面试时，这些问题将十分有效。“因此你担任那个角色并不感到愉快？”“你确信吗？”封闭式问题的好处：让你控制局势。帮助快速获得实情。帮助证实理解或进行总结。促进达成一致。导向式问题导向式问题中本身就暗示了答案：“你准备好处理那件事，不是吗？”导向式问题的好处：帮助澄清事实和理解。限定式问题限定式问题是让回答者进行选择的那一类问题。“它是一扇褐色的门还是一扇红色的门？”限定式问题的好处：在时间紧迫时，可快速达成一致。在面试时，从候选人中获得信息的最有效的方法，是以幵放式（探测式）问题幵始面谈。幵始面试时请不要使用导向式和限定式问题。你可以 使用封闭式问题来过滤信息，以证实对方所
10、说的意思。避免使用导向式问推荐阅读PhillipHodgs on,A Practical Guide to SuccessfulIn terviewi ng,McGraw-Hill, Maide nhead, 1984Leslie Rae,The Skills of In terviewi ng, Gower, Aldershot,198845领导风格（二）Leadership Style n这份问卷可以由一位管理者及他的团队分别使用。管理者和他们的团 队成员回顾管理者的领导风格并完成问卷。然后由管理者将自己的评分和团队成员的评分一起填入领导风格评分 表中。通过完成这份问卷，你可以了解你的领导
11、风格是支持型的还是挑战型领导风格问卷：评价领导请完成这份问卷，然后封入 （日期）给你的信封中，交给你的管理者。请如实回答！ 想一想你的上司，评估下列行为在多大程度上符合他的特征：1 =完全不符合，表现出这种行为的时间不超过10%2 =不符合，表现出这种行为的时间约为 30%3 =不十分符合，表现出这种行为的时间约为50%4 =部分符合，表现出这种行为的时间约为70%5 =符合，表现出这种行为的时间约为 90%6 =完全符合，100%表现出这种行为 请在每项行为的后面勾出你的评分。1.上司因为我的某项工做出色而表 扬我。1234562.上司给我细分目标。1234563.上司在我需要时给我提供支持
12、。1234564.上司询问我的工作方法以及我的行动所产 生的影响。1234565.上司让我参与决策。1234566.上司告诉我哪些领域我还需要改进。1234567.上司倾听我的观点。1234568.上司为我设定发展目标。1234569.上司鼓励我事业成功。12345610.上司向我建议完成工作的其他方法。12345611.上司征求我的意见。12345612.上司经常鞭策我力求上进。12345613.上司鼓励我们进行团队合作。12345614.上司优先考虑的是让我实现目标。12345615.上司平易近人。12345616.上司对我期望很高。12345617.上司给我提供指导和建议。1234561
13、8.上司解决绩效低的问题。12345619.上司感兴趣的是把我当成我自己。12345620.上司表达他们对我的期望。12345621.上司通过赞扬来建立我的信心。12345622.上司通过指出我的技能缺陷来加强我的能 力。12345623.上司重视我的意见。12345624.上司会指出我的退步。12345625.上司对任何事情都考虑周到。12345626.上司希望自己更上一层楼。12345627.上司发挥我的能力。12345628.上司坦率对待我的缺点。12345629.上司询问我工作应该如何开展。12345630.上司告诉我工作应该如何开展。123456评分表:对领导的评价请将你的评分填入下表A问题得分B问题得分12345678910111213
