各类人员绩效考核方案模板原版

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1、行政人员绩效考核方案（一）销售人员绩效考核方案方案名称销售人员绩效考核方案受控状态编号一、考核实施目的1. 作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。2. 有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正 评价。3. 帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。二、适用范围公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。三、考核频率1月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的15 日，遇节假日顺延。2.年度考核，考核期限为当年一月至十一月，考核实施时间为下一年度1 月的515日。四、考核内容1.工作业绩考核内容说明设立销售目标及其对应的提成比率销售费用率公司规定其

2、额度为箜，最高额度为b%，对销售费用率 彳低于a%的人员，给予奖励，高于性的，取消其提成资格销售增长率主要是与上一考核周期相比较货款回收率超过公司规定标准的，给予加分终端管理的主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况规范性市场开拓情况考核新客户开发情况及老客户保有情况客户投诉解决率对于客户的投诉处理，要求在_小时内回复客户投 诉意见，_小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能 在自己权限范围内解决的，_小时将情况反馈公司市场信息的收集主要考核其信息收集的及时性与准确性2. 工作能力工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。3. 工作态度工作态度的考核主要包括工作

3、责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识 等方面。五、考核实施1. 考核实施部门销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报 总经理审批后生效。2. 考核实施程序(1) 销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进 行评估，并将结果汇总上交人力资源部。(2) 人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者， 进行绩效面谈。六、考核结果运用1月度考核月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。2. 年度考核年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。(1) 奖金分配公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具

4、 体内容如下表所示。奖励系数分配表考核结果划分ABCDE奖励系数2.01.51.21.00（2）培训与发展考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等 级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实 际工作表现，进行职务晋升。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终 评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作

5、成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失 误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作 失误。最终考核分数等级98分以上A86-97 分B60-85 分C60分以下D图表2（二）车间主任绩效考核方案案名称方车间主任绩效考核方案受控状态编号一、实施目的1. 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率， 提供企业保持可持续发展的动力。2. 让员工更明确地了解自己的工作职责和工作目标。3. 不断提高企业员工的工作能力，提高工作业绩，提高员工工作的主动性 和积极性。4. 作为员工薪资调整、培训与发展、职务调整等决策的依据。

6、二、考核实施细则1.工作绩效考核（1）原料供应。保证各生产车间供料充足，因供料不足而影响生产正常进行 的事故，每发生一次，减_分。（2）产品产量。产品甲，较生产计划每增减1%，加（减）分；产品乙，较生产计划每增减1%，加（减）_分。（3）产品质量。产品合格率低于企业规定的标准的情况每出现一次，减_ 分。（4）物料回收率较公司规定每增加（减少）1%，加（减）分。（5）生产成本控制。生产成本控制较计划每增加（减少）1%，减（加）_分。（6）对工艺流程提出改进，提高了生产效率，加_分。(7) 每周五上午11点前将本周的工作情况及下周的生产计划汇报给生产部 经理，未能在规定时间内完成该项工作，扣 分，

7、因特殊事情耽搁除外。(8) 每发生一人次轻伤生产事故，减 分；重伤事故发生率为0。(9) 车间人员技能培训完成率应达到100%，且培训抽检合格率应在90%以 上；抽检合格人数每少一人，减 分。2. 工作能力考核(1) 专业知识能力。精通本岗位所需的相关专业知识且能灵活应用到工作 实践中来。(2) 业务能力。处理本职业务可靠、正确，工作场所井然有序，能够独立 开展工作，并且能够在工作过程中不断积累知识和经验。(3) 适应能力。适应本岗位工作，对接手的新工作能很快根据经验和知识 储备，稍加努力即可圆满完成工作。3. 工作态度考核(1) 责任感对待工作充满热情，踏实肯干，能够善始善终地完成本职工作，

8、遇到工作失 误时，不回避责任，不转嫁他人。(2) 出勤率，严格遵守上下班时间、没有迟到、早退、缺勤，正常情况下 能够做到全勤.(3) 主动性，在完成本职工作的同时，积极向领导提供合理化建议和有价 值的信息，主动关心相关业务，有进一步改进和改善工作的热情和增加工作量、 提高工作质量的愿望，遇到困难工作，能够主动承担并积极完成。三、考核说明1. 考核工作成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果 的最终审定，考核评议小组由生产部经理、人力资源部经理及其他相关人员组成。2. 人力资源部对车间主任的考核工作给予指导和协调，生产部经理具体负 责相关工作事宜并组织相关人员对其实施评估。评估结果

9、于次月 日前提交给 企业人力资源部。3. 人力资源部在收到车间主任的月度绩效考核表后对其进行复核，并 有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4.人力资源部将复核后的月度绩效考核表于次月_日前报总经理审 批，并于此月_日前将考核结果反馈被考核者。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（三）项目经理绩效考核方案案名称方项目经理绩效考核方案受控状态编号一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高 项目运作的经济效益和社会效益。二、考核小组成员考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出 现的突发事件、考

10、核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工 作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。三、考核方式考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结 合的方式对各项目经理部进行考核评定。1. 工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行 检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状 态。2. 工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文 明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。3. 工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程 进行总体评定，是对项目经理部整个工程

11、建设管理工作的最终评定。四、项目经理关键绩效指标考核表对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项 目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。项目经理KPI考核表KPI指标权重目标值考核得分项目收入15%达到万元项目成本控制10%控制在预算内项目工期15%按计划完成工程质量20%合格率达到100%安全文明施工15%达到相关规定客户满意度10%项目管理各项制度的全面性 与可行性5%各项管理制度中条款出现遗漏或 不完善的条数不得超过_条对项目流程 优化管理的有效 性5%由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0培训计划完成率5%达到100%五、考

12、核结果运用1. 薪酬调整。2. 培训与发展。3. 职务调整。4. 其他相关人事调整。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（四）班组长绩效考核方案方案名 称班组长绩效考核方案受控状态编号一、考核方式本企业对车间班组长的考核，采取自我评议、主管领导评估、下属及其同事 评估相结合的方式。1. 自我评估，即班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效， 每_月述职一次，同时对照企业制定的考核标准，对实际的工作表现进行评估。2. 主管领导评估及下属、同时评估主要采取按照企业既定的考核标准对班 组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式。二、考核小组人员构成人力资源部负责组织绩效考核的全

13、面工作，其主要成员有人力资源部经理、 生产部经理、生产部主管、人力资源部绩效考核专员以及人力资源部一般工作人 员。三、考核内容1.工作业绩考核对班组长工作业绩的烤额，主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安 全、本班组人员管理5方面进行，其具体内容见下表。工作业绩考核表考分领考核内容考核标准核得产品产量达到生产计划规定的标准，该项得满分，每超出（减 少）计划产量的1%，另加（减）_分产品质量每低于目标的1%，减分，产品质量合格率低于%，该项得分为0生产设备管理设备完好率达到_%以上，每低于该标准1%，减分安全生产管理重大生产事故发生率为0,每发生一起一般性的生产 事故，减_分本班组人员管理1本班组人员出勤率不得低于%，每低于该标准1%，减分2本班组人员每出现1人/次违纪的情况，减_分2.工作能力对班组长工作能力的考核，主要从下表所示的四方面来进行。工作能力考核表考核要 素考核等级与评价标准评估者属下事同评自导岗位技能熟练程度差-0非常不熟练较差-1不太熟练台格-2基本上能达到岗位要求优秀-4非常熟练组织协调能力差-0工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作般-1能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调好