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1、白酒营销的渠道模式法则任何一种模式都因为其代表性企业的成功而成为众多企业艳羡和追捧的对 象，但并不是所有的企业都可以随意的效仿，企业必须根据目前现状与异地拓 展的目标性以及竞争性，充分整合企业的渠道资源与渠道操作模式，下面为大 家讲解一下白酒营销的渠道模式法则，欢迎阅读!一、区域代理模式异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种 情况：一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入 做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管 理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单;另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支
2、持， 并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用 大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主 品牌，为所有产品和组织输血。在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销 量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举， 如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈 现。从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是 品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨 额资金，扶持经销商，
3、二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但 现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强， 容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器” 的两难境地。从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短 线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做 市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上;二是，即便经销商有能力负担这一成 本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险 性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者;第三，由于区域市场竞 争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率
4、和成功率较低。我 们发现尽管许多经销商对新品有兴趣，但对新品能成功导入当地市场明显信心 不足，因为竞争对手都武装到牙齿了，普通经销商手上还是只有自制的火药 枪，无法适应市场的需求。故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在 着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜 货乱价、需要时常“修理”的坏主;而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率 低下，扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的负面评价，逐渐削弱了合作初期 的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而 复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适 应
5、市场操作的厂商合作模式。二、厂家直营模式为了利于区域市场的高效启动，厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场 的第二种模式。面对要进军的区域市场，由于招商难，厂家一时找不到合适经 销商合作，故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营，通过厂 家的突击，让经销商看到希望，招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。 如：高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致，先由酒厂在餐饮渠道猛攻，之后 再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商，二则也提高了产品在当地的 存活率。再如，贵州醇北京分公司的运作模式，从 1995 年开始在北京运作，到 在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与，贵州醇起码用了 5 年
6、的时 间。对于厂家来说，选择直营并不是因为直营更好，而是没有办法的无奈之 举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市，基金经理们持有的股票已经无可阻 挡地下跌，为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回，不得不自买自家基金。 以往，厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模，但现在这个 楷模他们不得不自己做。而在今天，由于区域市场的竞争风险性，厂家想在区 域市场的获得成功，需要的不仅是营销投入成本，更要命的是漫长的时间成 本，对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。三、品牌买断模式品牌买断模式，成就了西凤酒的区域王者，山西汾酒更是通过口感壁垒、 品牌买断成就了区域霸主地位。2002 年以前以太白、西凤
7、为代表的陕酒整体呈 现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。外来 品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，2002 年在西安市场销售额更是 达到了 2 亿元。2003 年两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的 经营模式，企业再度崛起。西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品 15 年、 6 年西凤酒。2004 年，15 年、6 年西凤酒销售额达到 1.2 亿，占西凤酒整体销 售收入的 1/3;2005 年更是突破 2.5 亿元，占西凤酒整体 5.3 亿元销售收入的 1/2。最为重要的是，通过 15 年、6 年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为 提升。自上世纪九
8、十年代中期五粮液开创买断经营模式以来，这种模式至今仍然 成为企业致胜的法宝。稍微有点品牌效应的白酒企业，都在做商业买断模式。 山东扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企业都对此模式深谙其道， 并从中受益良多。这些企业在特定区域市场，具备相对成熟的标杆，具备相应 的品牌势能，通过以底价的方式，跟经销商进行合作，将经销商的网络资源和 积极性充分发挥出来。合作过程中，市场的操作、渠道的铺货、推广等相关工 作全部交给经销商处理，而厂家主要是负责企业形象和企业品牌推广。品牌买断模式，对区域优势经销商资源具有较强的吸引力，便于充分调动 其积极性，借助其网络和资源实力实现快速扩张，但容易出现品牌形象混乱、 市场管理失控的现象，而且跨区域复制和扩张有一定难度，比如在陕西省能够 找到经销商，但到省外去，人家不一定买账;市场都是经销商干，不利于企业组 织营销能力的发育和营销能力的培养。
