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1、-第一章薪酬管理第一节薪酬管理是什么薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬”。薪，薪水，又称薪金、薪资，指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；酬，报酬、报答、酬谢。可以用金钱、货币表示，也可以用非经济性因素表达。士为知已者死，仕为悦已者容。广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如下图所示。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。第二节 薪酬管理有什么用薪酬管理可以达到以下目的：u 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才
2、u 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工u 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系薪酬管理的作用可用下图予以说明：第三节 薪酬体系设计原则u 公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。u 竞争性薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。u 激励性薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益
3、驱动挑战业绩极限。薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。薪酬激励性还包括团队责任激励。u 合法性薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。u 经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。第四节 薪酬体系如何设计企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：薪酬调查第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪
4、第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度第二章 岗位价值评估第一节 岗位价值评估方法岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法，分别从七个要素对岗位价值进行评估：1、 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分；2、 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产
5、生不同的评分；3、 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围存在一加分项，对业务知识的加分。4、 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分；5、 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；6、 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；7、 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。其中，斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点值法”标准解释文本。. z.-：企业组织系统岗位评估体系22. z.-岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影
6、响 2 管理对组织的影响组织规模下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境 职责范围3 职责范围 4 沟通 工作复杂性235任职资格 6 问题解决 7环境条件对组织的影响（1）. z.- 程度组织的首脑（A- 级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B-级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）(注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等)对工作领域有影响（D-级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注
7、：多指需要专业性技术的岗位）程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- *一领域有一些影响45- 重要影响-*一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-*一领域有主要影响67- 一些影响- 对*一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对*一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对*一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314
8、- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质 小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位24对组织的影响(2). z.-程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2
9、 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和
10、/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活
11、动负责15 组织首脑及董事会主席25. z.-对应分数程 度 2000万以下 2000万 5000万 1亿 10亿程度 规模 重要性1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612614616699511713916118310104128152176200111191471752032311213416619823026213149185221257293141642042442843241518022426831235526. z.-. z.- 管 理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810
