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1、渠道管理(gunl)的黄金法那么(n me) Thursday, June 19 2003 3:55 PM如今(rjn)的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时(tngsh)，精细化管理也成为企业生存的关键。渠道管理的标准(biozhn)化、细致化也显得越来越重要。但如何才能做到渠道管理的标准有序却并不是一个简单问题。 中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同，从而标准了与合作伙伴的合作。另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原那么性与灵活性相结合，从而标准了自身的渠道政策。这些方法在保证渠道
2、管理的标准有序中起到了巨大作用。 中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的标准化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。 七种模式：合作伙伴各得其所一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。这些合作伙伴各自在渠道体系中承当的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。惠普将合作伙伴分为比拟常见
3、的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的满足合作伙伴的需要。 除此之外，将与合作(hzu)伙伴的众多合作归纳为7种常见(chn jin)类型还有利于惠普进行更深入(shnr)的管理。比方(b fng)，惠普依据(yj)这常见的7种合作制订了7种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。 以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售
4、人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在，通过签合同的方式，双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有的紧密起来。 在具体的操作方法上，惠普通过代理商对一些问题的答复便可以轻松决定将其归入哪一类，惠普与其的合作适用于哪一种。这些问题包括：合作伙伴与惠普是否是长期合作？合作伙伴有没有解决方案？合作伙伴与惠普的合作是否具有排它性？根据代理商对这些问题的答复，惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有模式的根底上做稍许改动。 在惠普看来，与合作伙伴的合作取得成功的关键之一便是合作方式(fngsh)清晰明确。对不同公司而言，不管(bgun)其采用的具体
5、(jt)方式方法为何，原那么(n me)就是(jish)必须保证非常标准的合作形式以及对具体合作细节的清晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡早在一年前，惠普就开始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京总部的渠道经理规划全国的市场。这种模式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全国每个区域的实际情况。因而，这种渠道管理方式很难满足每个地区的不同需求。同时，另一种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易形成地方割据：每个区域的政策、合同在另一地区并不适用，销售代表只保证其合作伙伴在本区域内的合作，并且不同区域之间也容易产生矛盾。 惠普试图在这二者
6、间寻找一个平衡。 渠道整理之后，惠普将局部中央的权力下放到了地方：各个区域的总经理那么兼有本区域渠道经理之职，在总体的渠道原那么及框架内制定具体的适用于本地区的渠道政策。而北京总部那么主要制定宏观的渠道政策，比方，总结出与合作伙伴的7种合作模式，并将这7种模式作为标准，要求具体的渠道政策建立在这7种合作框架之内。 在横向按照区域划分之后，惠普又纵向按照行业划分，根据其高端合作伙伴总部所在地在其全国八大区中所处的位置做出一张“地图，根据这份“地图，惠普从总部到各区明确各自对于这些合作伙伴的支持责任，保证对合作伙伴提供更好的效劳。 同时(tngsh)，根据这份“地图(dt)，惠普还将分别与其在每个
7、地区的合作(hzu)伙伴签署相应的合作合同，将其标准(biozhn)化的努力(n l)进一步推向深入。 通过这些划分，惠普既保证了渠道政策的灵活性又不失于混乱无序，而其实现的根底仍在于标准化的管理体系。 开放式的商业模式：永远提供给消费者最好的今天的商业市场已经复杂到没有任何一家公司能够满足所有的客户需求，到底哪一个解决方案是最好的，选择的权力在于用户。正如余振忠先生所说，这是一个用户控制的市场。试图在这个市场上控制用户，强迫用户购置产品注定失败。惠普试图提供一种开放式的平台，所有最优秀厂商的最优秀的产品可以结合在这个平台上，从而提供给用户最优秀的解决方案。 具体来说，惠普希望将自己改造成专注
8、在几个特定的可以到达NO.1的领域，也就是说当客户需要买一个全面解决方案的时候，惠普只选择自己可以做第一的领域去投入，其它局部惠普那么与其合作伙伴来合作。这种合作模式对用户来说自然是再好不过，但对惠普来说，却加大了惠普与合作伙伴间合作的困难。从这个角度来说，对合作伙伴以及与合作伙伴合作的标准化也是必由之路。 “我们现在不是一个军队，我们现在有很多盟军，所以(suy)我们强调一定要有标准(biozhn)的合作(hzu)伙伴(hubn)余振忠先生(xin sheng)说。 结语标准化的前提是对市场与合作伙伴的深入了解，正是由于对其合作伙伴了解的深入，惠普才能够做到将其与合作伙伴的各种合作归纳为7种
9、类型。惠普种种渠道政策某种程度上正是建立在这种归纳的根底之上。共赢之渠 惠普之道ESG：共赢筑基 管理护堤惠普企业系统集团ESG提供支持客户目前以及未来业务所需的IT根底架构，目前是全球领先的IT根底架构提供厂商，在效劳器、存储、根底架构管理软件等领域均处于领导性地位，其产品线涉及工业标准效劳器、UNIX效劳器、容错效劳器、Alpha效劳器、存储与软件等。针对企业用户，惠普企业系统集团的追求是使其“轻松驾驭IT，成就企业未来“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度奖评选中，惠普企业系统集团的Proliant IA效劳器产品线获得了效劳器类最正确渠道满意奖，UNIX效劳器产品线获得了最正确
10、渠道管理奖。惠普企业系统集团工业标准效劳器产品部产品经理刘宏程在接受采访时，表示Proliant IA效劳器的获奖真实地反映了渠道合作伙伴对惠普IA效劳器的认可，惠普企业系统集团工业标准效劳器产品部渠道经理马晋都认为惠普真正视渠道为合作伙伴的理念是渠道对惠普认可的基石。马晋都说：“在国内，惠普的渠道运作是比拟成功的，渠道是惠普销售模式最核心的局部。惠普不仅以长期合作、共同开展的理念，以长远眼光对待渠道伙伴，同时相当注重对渠道的标准管理。长期的积累，使得惠普的渠道运作相当成熟，成为其他企业效仿的对象。惠普视渠道为真正的合作伙伴，马晋都举例说在管理渠道库存方面，惠普并不是一味向渠道压货，对渠道的库
11、存，惠普一直进行着持续的监控，如果渠道出现压货过多的状况，惠普内部就会有相应的机制发挥作用来进行调整。另外，在惠普与康柏合并后，惠普立即将康柏产品的效劳提升到惠普的水平，这都表达了惠普对渠道抱持以长期持续合作的态度。对惠普而言，与渠道的关系不是case by case，而是长期的、持续的合作。在这个理念根底上，惠普相当重视对渠道合作伙伴业务能力、管理能力的提升，惠普商学院、经销商渠道大学等机构和组织定期或不定期都会有相应的培训，把惠普自己的管理经验分享给经销商。对渠道的管理能力一直是惠普的强项，马晋都介绍说惠普的渠道市场部对渠道有持续严密的追踪管理，这个部门会对每个渠道合作伙伴持续进行相关考核
12、，监控其库存、业务、管理等状况，在稳固扎实的管理平台下，惠普与渠道的协同相当顺畅。与中国惠普整体今年的渠道策略相对应，刘宏程介绍说惠普工业标准效劳器渠道将重点向二三级城市拓展，马晋都解说到：“惠普希望在末端城市增强竞争力，因此将在二三级城市加强推广，在这方面，渠道伙伴将起重要作用。同时惠普也将通过TSR 区域销售经理去照顾到末端渠道，并且帮渠道核心伙伴作好区域上的渠道拓展。在渠道管理方面，将对经销商进一步加强微管理，让惠普更紧密地与渠道伙伴的开展联系在一起。 合作共赢的根底理念，严格坚实的管理标准，这些是惠普渠道之所以成为标榜的原因，当有价值的产品流通于这样的渠道时，渠道的拥护顺理成章。PSG
13、：健康的才是长久的惠普信息产品集团PSG是提供包括桌面PC、笔记本电脑、掌上电脑等产品在内的信息产品全球领导厂商，自与康柏合并后，上述三个产品领域在全球都占据显赫位置，在本次评选中，惠普商用PC和笔记本电脑均获得了最正确渠道支持奖，惠普在渠道领域的成就再一次得到表达。惠普中国区信息产品集团总经理陈汉钱表示：“2002年，新惠普的合并已经取得了初步成功，公司业务也已经到达了新的目标，这都离不开合作伙伴一贯的理解与支持。在新的一年中，惠普公司将以崭新的企业形象出现：惠普公司将不仅仅是一个做产品的公司，它将充分发挥其本身很强的开发研究能力，实现惠普公司新的业务目标，使公司成为一个开放的商业模式，结合
14、更多的合作伙伴，创造更多的整体效益的实力派公司。具体来讲，惠普将进一步提高市场份额，更积极的拓展客户覆盖，使渠道更为健康有效的开展，更加专注，加大市场需求的拉动，开拓新的业务，与客户及合作伙伴达成一种互动，最终达成共赢。 谈到2003年惠普的渠道策略，惠普中国区信息产品集团渠道市场业务部总经理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定将着眼于合理的扩展厂商与合作伙伴的业务范围，增长市场份额及业务规模。今年，渠道合作伙伴的工作重点将放在向增值的延伸上，渠道代理商对厂家保证利润的期待与想法将加速自身业务的衰退，渠道代理尚必须及时地找到适合自身开展的业务模式加强本钱控制及管理提升，才能在剧烈的市场竞争中立于不
15、败之地。在透明、平等的根底上，惠普希望能与合作伙伴求同存异、树立彼此信赖的互助关系，消除在渠道中不良竞争的负面影响，形成共赢的开展模式。 佘永旭说，惠普在二三级城市的拓展策略已经执行成熟，在新的一年，惠普将通过自身和渠道共同的努力，对二三级城市渠道代理商在质量上深入的支持、着重在中小型企业业务的开展及加强末级代理的支持力度。此外，保持渠道的健康开展是渠道流通顺畅的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的库存，及时掌握市场的需求。IPG：全面效劳渠道打印及成像系统集团IPG作为惠普四大集团之一，由原惠普商用外设产品部和消费产品部整合而成。已经成为为全球商用和消费用户提供打印和成像解决方
16、案的领导厂商，拥有完整的产品线：商用打印、个人打印、共享打印、数码成像、耗材和附件。IPG致力于为市场和广阔用户提供完全互联、具有个性化，随时随地、简单易用的打印及影像方面的应用。惠普打印机产品线获得了本次评选的外设类最正确渠道满意奖，中国惠普打印及成像系统集团商用产品销售总经理钱越对渠道的认同做了详细的评述：惠普倡导了“产品效劳的模式，对于整个市场的标准和开展都是有意义的。对于目前的市场现状，我们看到在打印领域市场需求多元化已经成为一种现象，表现为：同一个用户已经产生了更多的打印需求，比方，家庭用户可能会应用到的产品包括：照片打印机、普通小喷墨、低端黑白激打产品、办公一体机等；同一类型的产品也开始分化，去迎合不同环境下不同用户的应用需求：比方黑白激光打印机，以前只应用
