企业战略管理试题(1)

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1、I企业战略管理试卷（1卷）II装考试时间：_120_分钟 闭卷I!班级：学号：姓名：成绩:III:一.名词解释（每小题2分，共10分）III:1.企业战略IIIIIIII:2.核心能力IIIIIII” 3.企业使命IIIIIIII:4.投资战略IIIIIIII:5.竞争战略IIIIIII:二是非判断题（每题1分，共15分）III线 （）1.一体化战略的理论基础，包含有市场内在化原理。II!（ ） 2.横向一体化战略的经济利益与规模经济有关。II:（）3.如果企业想避免单一经营的风险，则可以采取多样化战略。20 /20学年第 学期专业()4.多向多样化战略包括技术关系多样化和资金关系多样化。()

2、5.家印刷公司并购一家文具店，属于横向并购。()6.恶意并购是指，将一家公司并购后随即将它出售。()7.股票收购主要是指，通过买下目标公司的部分股权以获得控制权。()8.战略联盟在市场上，以单一法人形式出现。()9.是产品质量的识别性，而不是产品品种的挑选性，构成差异化战略的差异化内在来源。()10.与成本战略比较，差异化战略对基础研究能力要求较高。()11.与成本战略比较，差异化战略对组织的宽松气氛要求较高。()12.集中一点战略一般会导致企业成本下降。()13.般政府都支持企业实施大规模横向一体化战略。()14.成本领先战略的优点之一在于，即使外界技术变化，也不会导致风险。()15.般而言

3、，大企业更适用于采取集中一点战略。三、单项选择题(每题1分，共10分)1差异化战略的一个基本做法是，提供()的产品和服务。A与人相同B与众不同C高质量D 廉价2. 集中一点战略的含义包括()。A.主攻特定顾客群B.加强科研开发C.大力开辟市场D.大企业发展之道3. 成本领先战略的理论基础包括()。年级本科企业战略管理试卷 第1页共5页A. 经验曲线理论 B. 标准曲线理论C. 标准产品理论 D. 廉价产品理论姓名：A 横向 B 纵向C 多向 D 复合4.企业的成长战略包括，一体化战略，以及（ ）战略。A. 差异化 B. 多样化10.成本领先战略的成本优势来源包括：规模效应、经验效应和（ ）等。

4、A 设计优势 B 包装特征C 销售渠道 D 销售地区四、多项选择题（每题 2分，共20分）C. 集中一点 D. 水平化5. 处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购，被称为（ ）。A. 横向并购 B. 纵向并购1. 获得成本优势的方式包括（ ）。C. 垂直并购 D. 混合并购A 规模效应 B 经验效应6. 某纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加C 设计优势 D 品牌优势工厂联合。这属于（ ）。2. 集中一点战略的方法包括（ ）。A. 前向一体化B. 后向一体化A 成本集中B 差异化集中C. 横向一体化D. 多元化C 加工集中D 风险集中7

5、. 集中一点战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中，另一种是（ ）。3. 差异化战略的差异化来源包括（）A. 差异化集中 B 产品线集中A 市场形象B 品牌吸引力C 顾客集中 D 地区集中C 产品价格D 产品外观特征8. 差异化战略成功的前提之一是，消费者愿意为（ ）多付钱。A 高质量B 优质服务4.市场占有率理论的内容包括（ ）C 差别特征D 使用性能A 规模经济 B 竞争能力9.多样化战略不包括（ ）多样化类型。C 产品种类 D 经营者能力姓名：C总成本领先战略 D差异化优势战略5.市场领导者战略可采取的行动包括（ ）。A 扩大规模 B 紧密追随C 扩大市场份额 D 保护现有市场份额E

6、目标聚焦战略五、排序题（每题 3分，共6分）1. 企业经营思想发展演变大致历程是：（ ）。6.纵向一体化包括（ ）。A 推销观念A 前向一体化 B 后向一体化C 水平一体化 D 垂直一体化B 生态营销观念C 产品观念7.按行业状况区分，并购可以分为（ ）。A 横向并购 B 纵向并购C 直接并购 D 混合并购D 市场营销观念E 社会营销观念F 生产观念8. 开发核心竞争力可采取（）等方法。A 拓展产品系列 B 自我积累创新C 公司扩张 D 知识联盟9. 多样化经营的战略成本包括（）。A 管理冲突B 新业务领域的进入壁垒C 较高的退出壁垒D 中心多样化2.实施企业并购的步骤为：（ ）。A 购并后的

7、整合B 资金的筹措C 目标公司的分析D 价值的估算六、匹配题（每题 1分，共3分）10.根据波特尔的竞争理论，企业在选择竞争优势战略时，可供选择的战略是（）。1.将不同层次的战略与决策内容配对。（）。A 避实就虚战略 B 科技开发战略1）公司级战略A、制定战略措施姓名：（2） 部门级（事业层）战略B、确定进入的产业（3） 职能级战略C、确定如何参与竞争七简答题（每题 5分，共15分）1企业战略管理的基本矛盾有哪些？主要矛盾是什么？八案例分析题（共 21分）2竞争战略的要旨和核心是什么？澳柯玛 在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。51 岁的鲁群生“骑”着澳柯 “马”跑了1

8、7 年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006 年的春天戛然而止。4 月 14 日上午， 青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（600336.SH） 董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。一时传言四起。“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下 课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于得润接 受中国现代企业报采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。澳柯玛的问题 是中国绝大多数企业的通病战略定位缺失，企业没有明确的使命。没有使命便没有了企业 存在的理由，就不会有清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力。”他

9、认为，实际上，澳柯 玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增 长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及 空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。众所周知，澳柯玛以前的 日子并不好过。站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大 的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。1997年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入8.6亿元， 其后逐年下降，到2000年滑落到5.3亿元。这个时候，澳柯玛

10、抓住了可能是最后的一个机会。1999 年，澳柯玛在 GE 公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误 率发生不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在全球30多家著名企业参与的竞标中 脱颖而出，同GE公司达成了实质性的供货合同，成为GE在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。2横向一体化有什么战略利益?大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。 当 时许多业内人士认为澳柯玛给GE打工是种双赢。但对于澳柯玛来说，这种OEM生产可以让自 己吃饱，却不能吃好。 “OEM 生产的特点就是利润低到几乎就要赔钱，赚的是薄得不能再薄的加 工

11、费。”于得润说。OEM没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从MP3、锂电 池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，投资 北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。姓名：近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等 领域。这些加起来近20亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。鲁被免职，除了集团占用上市 公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。根据澳柯玛2005年前三季度季报，澳柯玛2005 年全年利润预计下滑50%； 2005年前三季度营业收入16.68亿元，净利润1850万元；2004年营 业收入

12、24.64亿元，净利润2390万元。如果2005年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的 净利润不足1%。这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。青岛市市长助理、市国资委主 任孙加顺的一句话也印证了这一说法。他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委 下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确 保投资行为的科学性、规范性、有效性。”于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本 身并无优劣之分，只有适当与否。”回答下面问题：1、你认为澳柯玛为什么要实行多元化战略？ （5分）2、多元化战略有什么风险？ （6分）3、论述实施多元化战略的条件是什么？ （10分）