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1、 . . . 日本零售百货行业经营创新借鉴分析报告 / 目 录一、中日商业地产供给分析3二、日本百货业的经营革新51、大型化趋势、购物中心化52、行业整合加速63、积极进行经营革新7三、以三越百货为例探讨日本百货业的变革9四、中国零售行业急需经营革新101、行业整合短期难以实现112、短期需学习日本百货业先进经营经验与营销手段11一、中日商业地产供给分析商业地产近几年供给量大幅增加，短期增速大幅回落。受住宅限购、限贷等政策影响，国商业地产2009年开始进入快速发展期。商业营业用房投资完成额与施工面积基本维持在30%以上，而2012年中期开始，增速明显回落，投资完成额增速回落至25%左右，施工面
2、积增速回落至17%左右；新开工面积和竣工面积增速大幅回落，2012年新开工面积增速回落至6.2%，而竣工面积回落至8%。供给量的大幅回落短期有利于降低供给端的冲击。 展望2013年，宏观经济维持弱复，行业需求端趋势向好，但幅度有限，受需求端影响，商业地产供给增速将维持在低位，供给端冲击短期有所减缓。日本90年代，地产泡沫破灭之后，商业地产增速大幅下降，之后几年增速一直维持在0左右徘徊。从供需角度分析，日本零售行业增长是驱动商业物业增加的主要原因，商业物业新开工面积与社零总额增速具有显著相关性。国商业地产增速与社零总额增速相关性并不明显，但近几年相关性有所提升，而且可以看出，商业地产新开工面积增
3、速滞后于社零总额增速。 货币供给量的大幅增加以与其驱动的物业价格的大幅提升是驱动商业地产发展的主要因素，同时，各地方政府由于负债率较高，通常以土地财政为主，因此土地拍卖成为很多地方政府主要的财政来源，这也助推了商业地产快速增加。从规划角度看，地方政府一般都会有商业规划，但商业规划最终要落实到区里，因此，商业规划是市一级的，但实际上控制权在区一级，而到了区一级为了政绩和形象，导致商业地产狂热。零售行业作为渠道不仅面临商业地产大幅增加的冲击和分流，同时，近几年网购发展异常迅速，也给传统零售业带来巨大压力。受商业地产大幅增加以与网购冲击影响，国传统零售企业向上下游溢价能力受到制约，因此毛利率水平难以
4、提升，盈利能力受到一定影响。总结：商业地产有效供给不足 无效供给泛滥。从商业地产投资额与面积增速来看，近几年商业地产几乎进入了疯狂阶段，商业地产大幅增加远远超越了实际需求，在局部区域已经产生了一定泡沫。而商业地产价值在于经营，如果没有经营能力，商业地产也称不上商业地产，但住宅市场如果不好，可以打折出售，因为其存在居住价值，但商业地产却不同，如果开发商没有经营能力，一切就等于零。 从另一角度看，随着商业地产大幅增加，一方面超越了现有的消费能力；另一方面也导致行业竞争激烈，倒闭门店数量与空臵率不断攀升，呈现出很多无效供给。 国零售企业同时面临商业地产和网购的冲击，自身盈利能力受到制约，如何实现突破
5、至关重要，以下我们将分析日本零售业在面临行业冲击之后所做的选择，希望对国企业与投资者有所启发。 二、日本百货业的经营革新1、大型化趋势、购物中心化日本百货店近年来出现了新一轮大型化扩的趋势。除了开分店，同时加大了对大城市重点店铺改扩建工程，经营面积不断增加。2011年日本平均每个百货店的卖场面积约2.6万平，1985年时只有约1.7万平，同比增长53%。之所以出现这样的现象，是因为城市间百货业市场的竞争愈演愈烈，导致百货店越来越集中到大型城市。在这种背景下，许多百货企业认为当务之急是加大对大城市重点店铺的投资力度，只有这样才能发挥大型店铺在客流、进货渠道、销售效率等方面的优势，充分发挥规模效应
6、。 90年代伴随着泡沫的破裂，国需求疲软，日本经济陷入“迷失的十年”，但此时购物中心的数量却急剧上升，新建数量达到1007个，平均每年兴建100家，现存的购物中心中约近40%比例的购物中心是在这个阶段建立起来的。1998年与2000年相关限制性法律相继出台，尤其是2000年的“大规模零售店选址法”，使得大型购物中心新开数量较前几年明显减少。2001年日本新开的购物中心数只有37家，较上年骤减112家。这种情况一直持续到2004年才有所改善。2、行业整合加速日本百货店经过长达20年的萧条低迷，已开始探索通过并购重组来加快行业整合，以大型集团化企业来应对市场竞争。2007年5月起，日本废除了对三角
7、合并的限制，即允许外国资本通过它的日本子公司，以“换股”方式来收购日本企业。日本百货店积极寻求合并以实现规模经济和整合效应，因此合并和重组活动日趋活跃。2007年9月排行第三的大丸百与排行第八的松坂屋两家百货公司合并成立“J.零售阵线（JFR）”集团，取代高岛屋成为日本百货业龙头。同时，营业额在日本百货行业排名第4位的三越百货与排名第5位的伊势丹百货也已宣布将于2008年4月1日正式合并。 随着百货店的倒闭与整合，百货店的数量不断下降，截至2011年仅为265家，相对最高点的1995年，下降38%。3、积极进行经营革新近年来，日本的购物中心已逐渐成为百货店强劲对手。随着购物中心的发展，百货店在
8、日本零售业总销售额中的比重正在下滑，而购物中心的比重却稳步增加。以大型综合超市为主力店的购物中心，既对城市商店街发展冲击较大，同时也动摇了城市商业街百货店经营的根基。 为此日本百货店积极应对以综合超市为主力店铺的购物中心的挑战，调整发展战略，谋求自身的发展，积极进行经营革新。这些经营革新大体包括以下三个方面： 编制长期经营战略和投资计划。百货店既要考虑眼前利益，更要有长期经营战略。近年来，部分日本百货店开始注重制定长期经营战略和投资计划。例如，在经济低迷期仍顺利实现销售额增长的松板屋制定并实施了平衡型长短期战略，一方面基于长期投资战略，对化妆品专柜进行装修，以招揽新顾客为目的提升百货店形象，同
9、时，作为短期战略，强化提升面向50岁以上顾客群的生鲜卖场。 形成反映顾客需求的机制。成功的百货店需要形成一个能够与时有效了解消费者需求的机制，从顾客需求出发布局卖场和提供服务。因良好业绩广受好评的伊势丹，为了与时将顾客的声音反映在商品和服务上，专门有员工常常带着“顾客意见表”穿梭于卖场里，以根据顾客的需求来改进卖场。同时将顾客投诉理解为顾客需求的重要组成部分、成为经营革新的重要信息反馈来源。 着力提高谈判能力。无论是出租的个性化品牌专柜，还是自营的一般专柜，百货店都必须具备较强的谈判能力。强大的销售规模是谈判的基础，但是百货店经营的是个性化、小批量商品。因此，一些大城市大型百货店以大商圈和多店
10、铺为条件来提高谈判地位。而地方中小型百货店则通过多个中小型百货店组成联合采购，以联合共同采购模式来提高谈判能力。 加大食品占比提升客流量。日本百货店服装占比逐步下降，但目前占比仍在47%左右，而食品占比已经从1985年的21%提升至29%。在日本通常在百货门店下面都会开生活馆，主要经营各种食品，以满足人们繁忙的工作需求，从而提升聚客能力。三、以三越百货为例探讨日本百货业的变革城市化、工业化、富裕阶层的利好背景+明显滞后的商业设施供给驱动行业快速发展。三越吴服店转向现代意义上百货店的直接背景是，明治维新后随着工业化、城市化发展，城市人口增加，城市富裕阶层需求不断上升，商业设施供给却明显滞后；原有
11、销售方式落后，店员与顾客席地而坐交易谈判的“座卖型”销售方式已经过时，从巴黎传入的可挑选商品的“列式”销售方式方兴未艾；当时众多吴服店由于主要顾主高级武士阶层的衰落而陷入经营困难。 三越百货店当时主要向欧洲百货店特别是英国哈罗兹（Harrods）百货店学习经营经验，以此为基础结合日本传统文化和民众的消费习惯，逐渐形成了自己的经营特色。 重视店铺豪华风格。三越百货店最早的经营者从伦敦哈罗兹那里了解到店铺豪华是“为了给顾客以充实感”，归国后便开始着手创造走在时代前沿和亚洲领先的豪华型百货店。尽管“豪华”和“引领时尚”的概念因时代而异，但豪华店铺体现出时尚至今仍是日本百货店经营的必备元素。 重视诚信
12、和服务。三越百货店经营之初，就确立了“士魂商才”的经营理念，根据这一理念，要求员工以“十二分热忱接待顾客”。随着时间的推移，百货店重诚信的准则一直发挥着重要作用，日本百货店赢得顾客信赖度普遍高于其他零售店。 100年过去了，三越百货“十二分热忱接待顾客”已经演变为“全方位满足消费者购物体验”，形式变了但精神永存。 重视文化事业。三越百货店发展初期就十分重视文化，将文化事业确立为新的事业容。1909年三越利用店铺旁的空地举办了“儿童博览会”，受到了广泛的欢迎。接着三越又开展了“百货店为培育儿童做贡献”活动，对后来的日本儿童文化、家庭文化以与企业回报社会的方式等产生了极大的影响。同时，这一活动也促
13、使百货店确立了以家庭单位为主要目标顾客群的定位。重视广告宣传。三越百货店在创业之初就在报纸等媒体上刊载“百货店宣言”，此后还积极引入了欧美百货店目录销售的方式，以积极的广告宣传扩大销售规模。 重视激励员工。三越百货店管理层认为公司员工的需要如果得不到满足，那么他们在接待客人时就没有动力去提升服务质量。因此，三越百货店从创业开始即建立了在当时极为罕见的人事管理制度：员工持股制度；按能力定薪制度；净收益30%的奖金制度。日本百货店的员工普遍享受良好待遇，这也是日本百货店员工素质和服务质量较高的关键因素。 四、中国零售行业急需经营革新中国传统零售行业今日同样面临商业地产大量增加与网购异军突起的冲击，
14、而且冲击的力度要大于日本当时，因此，中国传统零售行业急需变革以适应现实发展的需要。 1、行业整合短期难以实现中国目前百货行业集中度不到10%，而其他国家与地区百货行业集中度基本在60%以上，因此，中国百货行业存在很大的整合空间，但从另外一个角度我们发现国百货行业整合的难度极大，主要有以下几个方面原因：1）国百货业以国资为主，整合的过程极其复杂，同时，百货企业涉与到对渠道的控制和就业，同时具有很好的现金流，因此，国资不愿意出让企业；2）近几年商业物业价格大幅上涨，物业重估价值远远高于市值，交易价格难以确定；3）中国区域广阔，涉与到层层代理商，而且百货基本以联营为主，全国扩招商困难加大。因此，国百
15、货行业大规模整合短期难以实现。2、短期需学习日本百货业先进经营经验与营销手段目前中国百货业的经营理念还是落后于日本，特别是缺乏创新的人文观念。最大的不同就是日本百货业崇尚的是对某一群体“生活方式的引领”，而中国百货业仍停留在按消费档次划分“商品的销售”。 日本百货公司更加注重于购物环境人性化的舒适，而中国百货公司则更加注重促销氛围的营造，其结果是前者产生更多为了逛而购买的顾客，后者则产生更多为了买而去逛的购买者。 日本人上世纪70年代重视价格、80年代重视品质、90年代重视颜色，2000年以后则重视功能的消费行为变化。 日资企业在客户精准营销、门店产品列，客户服务方面仍然明显优于国企业，所以能享有更高的毛利率，我们认为国企业第一步仍然是向日台企业模式靠近，学习他们的客户服务和管理能力，逐步提高一部分产品的自营比例，但国企业在人才、资金、存货与品牌管理等方面仍待进一步提升，因此，盈利模式变化的过程将较为缓慢。
