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1、质量事故发生后的难题作者 叶洪A公司是一家制造企业，其主要产品是大型工程机械产品，其品牌和价格均较具有市场竞争力，拥有不少老用户群体。自从2003年和银行合作开展了工程机械购买“按揭业务”以后，市场需求进一步被激发出来，订单连连不断，车间始终出于加班加点生产状态。然而，乐极生悲。5月的一天，上午1000，销售部突然接到某地区经销商徐某打来电话，说有个客户购买的工程机械车吊车的车臂突然断裂了，而当时吊车承载量并未超过额定的最大承载量。销售部王经理听下了一跳，车臂断裂，这可是头一次发生这样的事情。经销商又接着说已经打电话让修理人员去现场看了，估计是要把车拖回来，重新修理的。经销商又问：你们其它的车
2、不会有问题吧？我们这个月销售了10台车，有6台是这个型号的呢！这次比较幸运，没有人伤亡，但下次就未必了。你们抓紧让质量部查查确保没有问题才行。万一让其它客户知道了，有的还没有提货的机子就会被退货的。放下电话，销售部王经理一时不知道该怎么办才好。不向上汇报吧，自己做不了主，也不知道该怎么办，这么大的事情；向上汇报吧，确定要闹翻天了。这事情不用想，确定是车间的问题。这几个月赶工期太厉害了，确定哪个环节疏忽了，质量管理部那个检验也都是做做表面文章，盖个戳，贴个产品合格标记就出去了。听说，质量管理部的检验人员忙不过来，还让车间开车的工人帮着检验，记录数据呢。自己给自己检验，哪里有不合格的道理。思来想去
3、，王经理确定还是要往上报，还是把这个难题交给总经理去处理吧，反正自己是销售部门，应当没有什么责任。不到下午两点，全企业都已经知道了这个事情。下午4：00，全体中学层管理人员坐在一楼的会议室召开紧急会议，探讨这件事情的处理方法。总经理：事情大家应当已经都知道了，我就不多说了。现在就来看看这件事情怎么处理，大家有什么想法和对策，都说出来。质量部经理：我先说一下吧。我们质量部下午把检验记录翻看了一遍。我们完全是依据标准的检验程序、以及设计部给出的技术参数进行检验的，所以检验确定是符合规范的，全部的检验记录都特别完善，随时可以给大家查询。车间负责人：我们生产确定没有问题的。完全是依据工艺要求和设计参数
4、生产的。而且质量部的检验也完全合格。但是，我始终说，产品从小吨位升级到大吨位，不是简洁改改参数那么简洁的。要不然，还要设计部干嘛。承载量上升一倍，对动力的要求，对力臂的要求这些都要测试才行。我们现在的设计就是改改参数，测试都是做做样子的，根本没有到工地现场实地试车，所以才会出现今日的这种事故。设计部经理：我认为我们设计部没有责任。全部的设计计算都是经过多数检验的。这款大吨位的产品，我们开发了2年。正式投产以前，我们无论是试验室力矩测试，还是现场实地测试都做了，全部的技术参数都符合要求。我觉得还是生产中的问题大一些。这两个月，车间始终在赶工。我们用的是计时计件工资制，工人都舍命加快速度地做。我们
5、的工艺师到车间的时候发觉许多次工人为了求快，而不依据标准工序做。许多零配件加工精度也没有达到我们的要求，尽然就过关了。我们设计确定没有问题，问题应当是生产质量限制问题。销售总监：不管缘由是哪个部门的，我们现在首先应当想如何对外界说明这件事情。经销商那边都等我们的消息呢。我们得有个交待。我们应当主动和媒体联络，告知这件事情。否则不出两三天，我们的竞争对手也会把这件事捅到媒体去的。我们决不能被动等待。这件事很可能会影响我们下个月的订单。现在没有提货的订单也有可能被退货。经营管理部经理：我建议找些关系资源，找个检查机构出示一份产品检验报告，作为证明我们产品没有问题的依据。然后，再和政府、媒体通个气。
6、我们最好先在媒体上主动发表声明，表明我们产品是平安的。同时，让质量部和设计部找到问题的缘由，再派售后服务人员一家家客户的修理。假如把车拖回来修理，运输费就太高了。财务总监：我看应当先组建一个危机处理小组，负责处理这件事。公司不能因为这件事就不运作了。我们不能全部人都扑在这件事情上，公司仍旧须要正常经营。找出事故缘由确定是第一位的。然后，我们要考虑要不要公开这件事，还是把消息压下去。假如公开，就会影响我们的品牌形象，也会发生大量召回和修理费用。但假如把消息压下去，我们本地的媒体确定没有问题，但其它地区的媒体我们没有联络，不知道能不能限制住消息。销售总监：我觉得还是主动发布消息说的好，以免竞争对手
7、对外漫步更加不利的消息。而且，我们对经销商应当要有交待，万一再出现相同的事情，有人员伤亡，那责任就更大了。我们最好尽快查出事故缘由，然而让修理人员到客户那边把全部最近销售的该系列产品都检查一遍。我这边可以供应全部购买该产品的客户名单。总经理：我明白大家的想法了。这样吧，质量部和设计部负责尽快把事故缘由找出来，然后我们再开会探讨怎么处理这个事情，是公开还是不公开？是不是要召回还是派人上门检验修理？今日会议先这样，质量部尽快供应事故报告。【评论】中国企业的“危机管理”：向左走？向右走？上个世纪90年头，国际大企业对于危机管理的看法仍旧是倾向于向“右”走的，即首先考虑公众和消费者的利益，来处理危机。
8、例如，1986年，在美国强生公司的泰诺药片中毒事务中，公司选择召回并销毁全部产品，从而赢得了公众和舆论的广泛怜悯，在危机管理历史中被传为佳话。3年后，止痛药泰诺创建了5亿美元的销售额，而感冒药泰诺成为美国乃至全球市场同类产品销量的老大。这是发生在上世纪90年头美国市场的案例，并且入选哈佛商学院案例库。然而，20年后的今日，各大公司的危机管理策略好像发生了偏斜。我们已经看不见往昔他们真诚面对消费者或者客户的看法，取而代之的是隐瞒事实、推卸责任、充当“鸵鸟”（忽视事务对消费者的损害，不理不闻）等向“左”走的方式。无论是2004年宝洁公司的SK-II事务、2005年的雀巢奶粉碘超标事务、2006年富
9、士康劳工超时事务都体现出这些大企业在面对危机的时候，选择向“左”走的倾向。是不是当企业产品成为众所周知的品牌的时候，都会过高估计自己的实力，忽视了这些事务可能会给自己带来的负面后果呢？对于案例中的A企业的一些管理人员来说，选择的也是一种“向左”走的方向。他们选择的是一种缄默政策，希望该事务被消费者渐忘或者说隐藏这件事情，而并非对消费者保持一种诚恳、开放和沟通的看法。面对危机时，这种选择并不少见。然而，在现代传媒特别发达的今日，企业发生的危机可以在很短的时间内快速而广泛地传播，试图掩盖消息的负面作用可想而知。危机出现时，假如代表公司一方不情愿向公众作出更多说明，众多媒体仍旧会连篇累牍地加以大量报
10、道，而这些报道有的具有推想性，有的具有质疑性。如此一来，公司原本想实行“不愿说明”的方法来限制媒体舆论，事实上却失去了对媒体的限制主动权，使公司处于一个更加不利的地位。2006年在富士康劳工事务以前，苹果公司早在8月份出具的调查报告已经指出了富士康的问题所在。但富士康当时选择的是鸵鸟政策，试图忽视问题的严峻性。之后消息被媒体得知并被大量曝光后。富士康一下子陷入极为被动的局面，富士康的客户为了在社会公众心目中树立良好形象，纷纷起先考虑选择其他代工厂商。企业坚韧与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了客户的信任度，而且将失去众多市场份额。企业应当考虑危机发生地人群的基本状况，包括社会文化、人群心理承受实
11、力等。更重要的是，还必需考虑你的竞争对手是否会利用这些负面消息。中国消费大众普遍存在“宁信其有，不信其无”的心理。类似的案例是许多的。SK-II在中国市场的危机就是一个典型的案例。面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力时，SK-II已经起先接受退货。但SK-II不仅列出必需同时具备的四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的看法，我们确定为您做退货处理此处理方案为本案例一次性终结处理。”明明是自己有错，反而通过“霸王条款”要求消费者承认产品合格，这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的高傲使其在中国消
12、费者中的品牌信任度受到严峻质疑。A企业的总经理最终确定是先调查事务，再确立看法，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测调查事故的缘由，这在理论上应当是无可厚非的，但在实际中，就忽视了消费者和客户的感情。在消费者维权意识渐渐剧烈和媒体关注日渐提高的环境里，企业的“反应迟钝”或者选择缄默回避会很简洁使企业被扣上了“高傲和偏见”的帽子。当A企业在着手调查事故缘由的时候，消息很可能已经被散发出去，冲突可能被进一步激化，有可能会到难以整理的地步。经销商的期盼可能随时会转化为生气和担忧，进而引发了对其产品的联合抵制、退货等等。假如客户在运用过程中，再次发生相像事务，或者人员伤
13、亡，无疑是将事务进一步升级。在1999年比利时和法国可口可乐中毒事务中，可口可乐公司就曾经因为“反应不够快速”以及不够重视对消费者的影响，而导致当年公司利润削减31，全球裁员5000多人的凄惨结局。1999年6月，比利时120人饮用可口可乐出现中毒现象。公司在得知消息后马上着手调查中毒缘由、中毒人数，同时收回了部分某些品牌的可口可乐产品。调查事故花了一周多时间，在这段时间内，可口可乐没有实行任何进一步的行动，就是等待事故报告出来。一周后中毒缘由基本查清，是由于杀真菌剂洒在了贮存室的木托盘上而造成的污染。可口可乐在公司网站上粘贴了一份相关报道说明白事故缘由。报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没
14、有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，可口可乐原有的49的市场份额快速大幅度下滑。因此，A企业首先应当实行合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事务的原委、公司的解决方法以及表示缺憾、情感沟通等等。假如企业在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和担心表示歉意,然后在着手调查事务缘由，就完全不至于激化冲突，到达难以整理的程度。即使有时候你还没有知道完全的真相，你也应当刚好表达公司的立场和看法，哪怕是说我情愿接着进行调查。消费者和媒体都会对犯错
15、的企业给以很苛刻的看法，所以面对真正质量事故和品质事务看法最好真诚一些。假如是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，企业应尽量和媒体联络，尽快形成以企业供应状况为主导的局面。在2005年肯德基遭受“苏丹红”事务中，肯德基内部经过探讨,快速作出了致歉先行的确定。肯德基的自曝家丑明显受到了中国消费者的认可，因为，自从4月份以后，肯德基各家店的顾客数量已经复原到了正常水平。正如肯德基自己说的那样，“最关键的是我们说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动做到对消费者负责。”事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是，全部的公关顾问都建议危机处理的基本原则是要敬重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所确定的。公关技巧是重要的，然而，公关顾问的全部的技巧都依据企业经营人员的看法而确定。当危机发生时,企业是否能够敬重公众权益，担当社会责任，实质上是确定了企业是否能够拥有真正的长期利益。当危机来临、当企业利益和公众利益相冲突的时候，我们更能够望见这个企业真正的价值导向是什么：向左走，向右走？原载：卓越管理 2007年第1期
