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1、华明集团人力资源战略规划为推动集团战略目标的顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。第一部分 华明集团发展战略现状和分析一、华明集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即：第三阶段第一阶段第二阶段以单一贸易为主其它关联贸易为辅的政策资源相关多元化战略（相关多元化）抓住钢铁产业链条两头延伸非相关多元化战略以主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力利用公司背景和社会资源有选择地进行的经营，进行原始资本的积累以现有的经营
2、业务所拥有的物资资源为基础，进入不同的产品、市场领域，以充分利用资源的多种经营即集团新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的联系和适应性。涉及多样化进入有着确定或有吸引力的财务收益的任何行业和业务。二、非相关多元化战略具有的优势之我见：1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“
3、以主业为基础，调整产业结构，提高企业核心提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。”1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述优势S劣势Ws1资金雄厚，资信优良s2社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大s3公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。s4拥有忠诚度相对较高的资深中高管理人员，特别是主业领域。w1人才结构性短缺，人才储备不够。W2 管理体系、管理机制的不完善W3部分成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提升W4 人力资本管理滞后于企业发展 机遇O挑战TO1国退民进，民营企业发展机遇大O2新材料产品，商机无限O3高新技术，
4、空间广阔O4政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。T1产业结构调整带来的转换压力T2高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报的压力大。T3资本运作市场，投资风险大。T4不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出的挑战O（机遇）险T（挑战）S（优势）险W（劣势）SWOT企业战略诊断（论证）矩阵如何利用集团内部的长处去抓住外部机会的战略（s1s4、o1o4）（当企业有一个致命弱点时，应努力将其克服并变成长处，当企业面对重大威胁时，应努力避免它，以便把精力放在利用机遇上。）如何利用外部机会来改进自身内部弱点的战略（w1w4，o1o4）如何利用企业的长处去避免或减轻各种挑战
5、（威胁）的打击的战略（s1s4、T1T4）如何直接克服内部弱点和避免各种挑战（威胁）的战略，将自身的弱点和外在的挑战（威胁）弱化的战略，以实际组织的目标.（w1w4，T1T4）2、借助SWOT矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取的SO战略模式，同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是：（1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。（2）面对集团的发展战略，如何建立符合集团化管控下的，能够主导、促进、制约、落实企业战略的组织架构。（3）集团管控模式下，集团与子公司（子集团）管控系统的实施。如：战略管控系统，财务管控系统，人力资源管控系统。第二部分阶段集团人力资源现状与问题分析历经十
6、多年发展的华明，已经经历到从单一的业态到相关多元化，在到非相关多元化，从单一法人主体到集团化，从本地规模到全国规模的关键阶段。管理创新是推动这一阶段进程的重要动力，人力资源管理作为企业管理中最根本的敏感因素，它不但要解决日常管理中存在的具体问题，同时也要适应或主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督企业战略目标实施的管理职能，提高人力资源整体效益，也是当前发展和管理变革中现实和紧迫的任务。 通过对集团人事管理工作的整体了解，以及通过与部分部门中高层管理人员沟通，有选择、有针对性的与公司基层管理人员进行口头与书面相结合
7、的问卷调查，集团人力资源管理工作还处于一种人事“进、销、存”被动的工作状态。通过分析，主要有以下原因： 一、人力资源管理工作的功能不全 系统的、科学的人力资源管理制度应该包括：人员的招聘、选聘与晋升机制；人员绩效考评制度；工资、奖励与福利制度；人员培训与开发、职业管理等功能；虽然人力资源管理工作对公司管理起到一些作用，但只能基本维护公司的发展，还是功能缺损、缺乏科学性。 二、人力资源管理工作的系统性不强 公司的人力资源管理还处于基础的人事管理阶段，对员工管理的几个相互联系的阶段招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等被人为的分割开，单一地，孤立地进行管理，其结果使公司员工感到归属感不够
8、，士气不足，有损企业的竞争力，不利于核心员工和有能力员工的稳定。 三、人力资源管理工作的整体性不强 公司的人力资源管理只强调人事职能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门。实际上人力资源管理是每一个管理者的职责，而非人力资源管理专职人员的责任，并且，职能经理也应该成为人力资源管理的主要责任人。 四、人力资源管理工作地位、层级低下 公司总部的人事管理部门与其他的职能部门的管理层级一致，但在企业管理的决策层次上去处于较低层级，其层级停留在作业性、辅助性上，很难发挥应有作用。 五、人力资源工作的开发性不强 公司员工进公司后职业继续教育重视不够（特别是基层人员），不注重基层管理人员的培训开发，人
9、才干部队伍的培训建设。不利于提高公司综合实力与核心竞争力 六、人力资源管理缺乏战略性，没有与整个公司发展战略相匹配下的人力资源战略。第三部分 基于集团战略与人力资源现状下的人力资源体系建设根据集团人力资源工作情况，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源体系建设将从九个方面开展工作：1、 完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，不同产业子公司隶属关系，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行，以确保集团战略目标的实施。2、 建立基于集团化管控模式下的母子公司的人力资源管控体系3、完成集团各部门各职位的工作分析，并协助各子公司完成所属各部门各职位的工作分析。为人
10、才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；4、 推行薪酬管理体系，根据集团各成员单位所属行业的薪酬水平，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划和人才梯队建设，培养和增加员工企业归属感，提高员工工作娱悦感和工作激情，增强企业凝聚力。6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，结合集团及各子公司实情况，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保障企业运营目标完成的同时，起到激励员工的作用。从而提高绩效考核的权威性、有效性。并为员工培训、人才储备及梯队培养建设提供依据。7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质
11、培训，加大内部人才开发力度。建立中高层管理人员素质能力胜任模型体系，培养和提高中高层管理人员综合能力，为集团的战略化管理服务。8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化吸引人、激励人、留住人；9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。10、 做好人员流动率的控制与员工心理动态的预见与处理。既保障员工正确的工作心态与相对稳定的工作环境，又维护公司的形象和根本利益。注意事项：1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计人力资源体系建设时，按循序渐进的原则进行。2、 人力资源工作对一个不断成
12、长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，在得到公司领导予以重视和支持的情况下。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。3、 此工作目标仅为人力资源部关于集团人力资源体系建设的基本文件，而非具体工作方案。鉴于集团人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如因公司战略微调或其他原因，要对对本部门目标进行调整，人力资源部将按调整后的目标完成工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等
13、，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。人力资源体系建设工作之一：完善集团组织体系的建设一、组织架构设置原则1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于
14、现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。二、集团化管理管控模式的选择通过我部门依据集团所涉及行业特点、发展战略、组织规模，以及公司高层领导风格等多种因素的考虑，建议公司采取战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团多元化业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同
15、效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权（操作管控型）与分权（投资管控型）之间的一种管控模式。选择原因如下：1、行业特点：已存在的、即将成立的成员企业出自太多个性化经营行业。（如：钢铁贸易生产行业、机电服务行业、通信信息服务业、机械设备进出口服务、金融风险业等）2、集团战略：集团战略已由相关多元化调整到非相关多元化，对于非相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。但是作为集团目前发展战略的基础，短期之内仍为公司主业的行业，必需采取一定集权管理手段。3、组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，涉及的行业领域越来越多，需要管理和协调的事务越来越多，全
