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1、武汉XX有限公司绩效考核管理办法武汉市麦立金企业管理咨询有限公司二零一零年H一月第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董 事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。第二条 考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展， 达到不断改 进绩效、提升业绩的目的”。员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和 工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：在主管副总/总
2、经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改 进的思想和方法，以期取得更好的绩效；各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核方法第五条考核周
3、期（一）公司考核分为月度工作自我总结、季度考核和年度考核等三种。（二）每月末公司各层员工都必须撰写工作总结 （述职）报告（参加附录的员工月度/季度工作总结（述职）报告）。其中每一季度的第三个月份的工作总 结直接表现为季度工作总结，季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行。（三）季度考核于各季度结束后十日内完成；（四）年度考核于次年一月二十日前完成。第六条关于员工工作总结（述职）报告（一）员工撰写的工作总结（述职）报告（分电子版和打印版）必须提交给直 接上级，直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结（述职）报告，实 时掌握员工的工作状态；（二）直接上级必须对下属的工作总结（述职）报告进
4、行妥善保管，其中电子 版工作总结（述职）报告必须统一提交人力资源部归档；（三）公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结（述职）报告，公司总经理、考核的组织部门（人力资源部）和权威部门（绩效考评委员会） 随时有权调查公司所有员工的工作总结（述职）报告。第七条考核职责划分（一）绩效考评委员会职责由总经理、各副总经理、人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司 的绩效考核工作。根据公司目前组织结构的特点，绩效考评委员会的全部职责由 公司总经理办公会代为行使。绩效考评委员会承担以下职责：公司年度绩效目标的制定与分解；公司绩效管理体系的建设与维护；最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综
5、合评定；员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：对各部门进行各项考核工作的培训与指导；负责制定公司季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。（三）各部门主管（包括部门经理、主任等部门负责任，下同）的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责帮助本部门员工制定季度绩效目标、工作计划和考核标准；负
6、责本部门绩效目标的辅导实施；负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。公司绩效考核维度包括业绩维度、职业能力维度和职业修养（态度）维度。业绩维度考核又称为显性 绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。职业能力维度和职业修养维度考核 又称为基础绩效考核或职业考核，体现员工的职业化水平。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核
7、 维度、不同的测评指标。（一） 业绩：指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要 从以下两个方面进行考核：任务绩效：体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。（二）职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术 和知识技能及管理与领导知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管理 与领导知识技能考核。专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识 技能。管理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核， 主要是管理和领导岗位适用。（三） 职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考 核从自动自
8、发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进去创新等六个方面 进行考核。第九条考核分布的指导思想与考核分布（一） 指导思想。为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高 度相关性，即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的，最终达到公司整体业 绩的提升。公司考核遵循以下考核思想：公司各个部门经理主要行使管理和团队 建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队， 通过实施绩效 辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下
9、， 不断提升自己的职 业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得高部门团队绩效。因此部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养 和职业能力及行为过程负责。此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导。同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、 短期与长期相结合的原则，静态和 短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员 的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。（二）考核分布。遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的部门业 绩考核和部门员工的职业考核。即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重 点是职业化水平
10、。部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价。 其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进 行的部门团队业绩考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。表1 考核关系表考核对象考核关系部门直接上级、自我、同级考核中高层管理人员直接上级、下级考核普通员工直接上级、同级考核第H 条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十二条考核程序各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩
11、效总结会议；人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部 门的主管副总和被考核人的主管， 并与主管副总和部门主管进行充分沟 通，确认考核的结果；主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定得分和评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门； 人力资源部公布考核结果，部门主管将最终考核结果反馈给被考核人； 部门主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效 目标。绩效考核结果的运用。第十三条考核评分（一）职业
12、考核评分。公司对每个员工进行的职业考核，每个指标均设计为 A、B、C、D、E五 个等级，综合职业考核的结果也设计为 A、B、C、D、E五个等级，具体定义和对应关系如表2和表3 :表2单个评分等级定义表等级ABCDE定义非常优秀比较优秀比较差差得分详见附件中职业指标评级标准表3 综合职业考核（该岗位要求的职业化水平）等级ABCDE定义非常优秀比较优秀比较差差得分100 120分80 -100 分60 80 分50 -60分40 -50分（二）部门业绩考核公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核、 周边绩效考核及综合业绩 考核，任务绩效考核、周边绩效考核（由人力资源部收集考核表格后进行统计， 然
13、后按照优秀次序进行排名）和综合业绩考核均按照A、B、C、D、E等五个等级评分，具体定义和对应关系如表 4:表4评分等级定义表等级ABCDE定义超出目标10 %以上达到目标低于目标10%低于目标20 %远低于目标得分100 120 分80 -100 分60 80 分50 -60 分40 -50 分第十四条综合评定（一）根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考核指数（考核得分除以100 ）,并综合评定个人等级。综合考核得分计算公 式为：综合考核得分=部门业绩得分X 50 % +个人综合职业得分X 50%综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义及考
14、核得分与考核指数见表5。表5 综合评定等级定义表等 级优A良B中C基本合格D不合格E得 分100 120 分80 100 分60 80分50 -60 分40 50 分指 数一一一一一实际表现显着实际表现达到实际表现实际表现基实际表现超出预期计划或部分超过预基本达到本达到预期未达到预/目标或岗位期计划/目标预期计划计划/目标期计划/目职责/分工要或岗位职责/目标或或岗位职责标或岗位定 义求，在计划/分工要求，在岗位职责/分工要职责/分工目标或岗位职计划/目标或/分工要求，在主要要求，在很责/分工要求岗位职责/分求，无明方面有明显多方面失所涉及的各个 方面都取得特 别出色的成绩工要求所涉及 的主要方面都 取得比较出色 的成绩显失误。不足或失 误。误或主要 方面有重 大失误。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有在部门范围及全 公司范围内有等级比例限制。具体限制比例见下表：表6 综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合 格不合 格高层管理 人员20%40%不限 制不限制不限 制总经理中层管理 人员15%30%不限 制不限制不限 制绩效考评委员会一般人员10%20%不限 制
