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1、全球战略概述全球战略又称全球化战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用 不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以 分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降 低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化 的全球效率。 全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排 有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战 略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源 的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在 变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远 的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场
2、和资源。全球战略要求在 多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一 时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产 物。 美国为争夺世界霸权而提出的战略。在第二次世界大战中， 美国的政治、经济、军事实力发展很快，又垄断着原子武器，因而提 出称霸世界的全球战略。1947 年3 月12 日提出的杜鲁门主义就是其 突出表现。全球战略要求推行实力政策，主张帝国主义国家联合起来， 向社会主义国家发动一场全球战争。尼克松政府确定了全球战略计划 的4项原则：遇到战略核战争依靠美国的核力量。遇到战区核战 争由美国承担主要责任，英国等承担部分责任。战区常规战的任务 由美国和盟国部
3、队分担。对次战区或地区性战争，由当事国和盟国 承担主要责任，美国提供一定援助。几十年来，全球战略始终是贯穿美国对外政策的中心。编辑本段全球化战略的优缺点全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势： 1、 能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他 们的战略行动统一协调。 2、能将位于不同国家的活动连接起来， 及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心 竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建 立持久的竞争优势。 全球战略的缺点： 是难于适应各东道 国的特点，适应各国不同的情况。 编辑本段全球战略的目标及其管理全球战略的目标分为总目
4、标和分目标。总目标是指在日趋复杂的 环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强 竞争地位，最大限度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为： 核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取 得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄 断优势。基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目 标决定能否在一定时期内生存下去，同时还能为进一步发展创造基 础。发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步,并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全 球竞争实力的关键。优先目标：
5、在战略评估的基础上，确定 轻重缓急的顺序,优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突 出重点、解决主要矛盾的指导思想。 全球战略管理首先就是对 上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的 管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，亦即使得 战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所 有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很 有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳 牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化 和迅速适应变化。它在大约 50 个国家里销售石油，某个地方发生政 治或经济动乱对该公
6、司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别 微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄断权，来确保自 己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便 撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合 的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目 标搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下 游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石 化产品）之间保持良好的平衡。再如韩国专门生产内衣的白羊公司， 一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出 口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系网。它认为，从长
7、 远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在 世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。 白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、 前苏联和中国等47 个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。编辑本段全球战略目标的实施手段实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下 不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁， 所以公司 可以有各种手段选择： 规模经济与灵活经营的平 衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能 够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模生产有助 于公司获得规模效益
8、，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把 诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增 长的产品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已 发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞 争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制 造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量 比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复 返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业 的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。 标准化 生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求 给予极
9、大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产 所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好 处相比较。在当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当 地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充 当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。实际上，公 司经 常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已大到足以补 偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生 产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果 为满足特殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产
10、品的 最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转 而进行差别生产。 标准化生产与差别化生产的关系问题实际上 是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入 产出差异，实行所谓“一体化 调整” 模式。然而在权衡投 入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一 起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，如 研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界 的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在 着汇率的风险。另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的 贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预
11、，带来外部政策 性风险。协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协 作经济效益。实行多 元化的公司具有共享投资的能力，在部门、 产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、 现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证 公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以 出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全 球市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作 优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市 场，有不同的环境要求。 为此，企业需要
12、保证自己的经营活动 与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在 创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致的目标作些让步。 另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的 管理能力。编辑本段多国本土化战略与全球战略的对比项目 多国本土化战略 全球战略战略实施地域 经过精选的国家、地区 购买其企业产品的许多国家， 直到面向全球经营战略 使战略适合于各个东道国的具体情况，不进行或极少进行 战略的跨国协调 在全球范围内招待统一协调的战略，必要时国与国 之间有微小差别产品线战略 适应当地需要 大多是品质相同，只是款式、型号有点差 别生产战略 在许多东道国设厂 根据竞争
13、优势最大化的原则来设厂（如 在低成本国家，接近市场）供应品来源 尽量使用东道国供应商（本地设施满足本地需要，或东 道国政府有此要求） 在全球范围内寻找有吸引力的供应商 市场营销分销 适应每个东道国的文化和惯例 侧重在全球范围内协 调，必要时有微小差别公司组织 在每个东道国设立子公司，程度不同地主动、自主经营，适应所在国情况 一切主要的战略决策均由全球总部来协调，全球性 的组织结构用于统一在各国的活动编辑本段全球战略下研究与开发活动的基本程序对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开 发活动有着共同点。一般而言，有以下基本程序： （一）在跨国公 司内部建立技术指导委员会 为了创建一
14、种全球化研究与开发网 络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及 高层经理人员建立一个由 58 人组成的技术指导委员会，其成员构 成呈现交叉态势。他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管 理经验，还具有不同的教育背景。 （二）选择新的研究与开发 机构 就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的研究与开发 机构主要有两大类型：1 、母国基地扩张型（ home base augmenting）。即，研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及 国外大学获取信息。通过这种方式，研究开发信息从国外的有关机构 传向母国研究与开发总部。2、母国基地开拓型（ homebaseexploiti
15、ng）。即，研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地 生产出能与当地需求相适应的标准化产品。通过这种方式，研究开发 信息由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构。 一项调查 表明，大约45%的跨国公司研究与开发机构采用母国基地扩张型，其 余 55%则采用母国基地开拓型。两种类型的研究开发机构其平均人数 大约都在100 人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别。 （三）为研究开发机构选择区位1、母国基地扩张型研究开发机构的区位选择。母国基地扩张型研究开发 机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究开发 信息。2、母国基地开拓型研究开发机构的区位选择。母国基地开拓型研究开发机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立。这样可 以将其产品较快投入国外市场。
