《战略规划的重要性》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略规划的重要性（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略规划的重要性很多企业出现执行力不够、部门扯皮、业绩下滑等问题，表 面上看这些都是独立的，互不相干，其实背后的共同原因却是缺 少系统性的战略规划。头疼医头、脚疼医脚表面上看是对的，但是很多时候却不能 解决根本问题。现在很多企业的执行力不够、业绩下滑、产品开 发周期很长、团队配合不好，表面上看这些问题都是独立的，互 不相干，其实背后的共同原因却是战略的缺失而导致的，很多人 误以为设定明确的目标就是战略，我所说的战略具有以下几个特 征：第一，战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞 争对手描述；第二，战略就是进行若干项选择，明确企业的目标 客户群和产品的差异化定位等要素；第三，战略是实现目
2、标的计 划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作的方法， 有明确的里程碑和检查站。表象之一：执行力不够很多企业家和高管都有很多非常好的想法，但是却无法落地， 很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果都是无疾而终，不 了了之，令企业家和高管们失望，以为是企业的执行力出了问题， 于是做执行力方面的培训，让员工看执行力的书，大会小会都强 调执行力，但是结果却不尽如人意。其实，执行力的提高涉及几 个方面的问题，首先，企业的发展是阶梯式的成长，而不是爬坡， 所以随着公司业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变 到质变，这时候就不得不否定很多过去给公司带来成功的一些做 法。其次，高管的想法不
3、是每个普通员工都能够理解透的，很多 都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去 做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解，可以操作 的战术，而这个“翻译”的工作就是“战略设计”。最后，执行力来 自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有 什么好处，这样才能把高管的好想法落地。所以说，没有真正意 义上的战略，就必然没有执行力，如果把执行力简单地理解为按 照老板或者高管的思路去做，那就大错特错了，遗憾的是很多人 都把执行力理解成为“听话”。表象之二：业绩下滑由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层 面，所以市场竞争越来越激烈，广告战、价格战、关系战成
4、为必 然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转局面，试图 通过打造“狼性团队”来提高战斗力，一时间“狼性团队”成了带有 褒义的好词，企业趋之若鹜。其实，销售力不够是战略缺失的表 象，当一个企业没有清晰的战略的时候，产品就没有清晰的定位 和差异化特征，不管什么样的“狼性团队”都不可能把一个没有价 值的产品说成是有价值的产品，除非是“忽悠加催眠”，把客户给 迷惑了，但是客户早晚有清醒的那一天，到那时必定是客户的流 失。所以要想从根本上解决业绩下滑的问题，就要有明确的、科 学的战略规划，回归到营销的本质和起点，在产品定位和竞争力 上下工夫，在市场份额上做文章，忽视产品力而在销售力上做文 章是本
5、末倒置的。我从1996年开始就不断呼吁：企业要想提高 竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有 这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提 高企业的竞争力，掌握主动权和主导权，而战略规划是推动市场 部建设的起点。表现之三：研发与销售脱节很多企业的研发团队与销售团队隶属于不同的领导分管，各 有各的目标和想法，各有各的计划和流程，两者缺少交集。结果 是研发团队主导并强力推动的产品销售人员不愿意卖，或者卖不 动。销售人员提出的新产品创意研发团队却做不出来；或者研发 团队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达 不到预期；新产品的研发周期过长，错过了市场上的机
6、会窗口； 企业的产品数量越来越多，但是真正畅销的品种却很少。这一切 都是因为没有真正意义上的战略而导致的普遍问题，战略的作用 之一就是把不同部门之间的关系理顺，让各个部门为了企业共同 的目标而战，用共同的计划来推动工作，用协作的方式来开展工 作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了清晰的 战略，就可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌 的基因，减少元素，增加共性，缩短产品开发周期，降低采购与 开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来3年5年的 产品开发路线图。表象之四：部门扯皮严重团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理，又 都有错，却不知道从哪里下手去解决，令
7、老板头疼。有些人认为， 这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度 来约束大家，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼大家就 范。有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合 作关系，通过洗脑让大家改变思想。其实，部门之间不配合是因 为大家的利益不一致，无法形成合力。要想解决这个问题，就要 通过战略设计把大家的利益首先绑在一起，唯有这样大家才会明 白：帮别人就是帮自己。战略规划需要正视人性，尊重人性，不 要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合 起来，让员工为了个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。通 过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看
8、到 公司战略的实现对于个人有什么好处。所以说员工也好，经理人 也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟，而有 清晰战略的企业则会凝聚人心，让大家为了共同的目标而通力合 作。每个企业都是由小到大，企业到了几千万的规模就从生存期 进入发展期，如果这时候开始做战略设计，就很容易进入快车道， 迅速发展起来。如果没有清晰的企业战略，就只能依靠老板的“个 体智商”，靠着敏锐的嗅觉和实干的精神去拼搏，事无巨细，整 日操劳。遗憾的是，很多人即使知道了战略的重要性，却没有时 间去顾及，其实，人们说没有时间做某件事，是因为不重视。我 坚信，一个企业要想做大做强，就必须依靠“组织智商”，尽快摆 脱对老板一
9、个人的过度依赖，发挥集体的力量。但是在没有战略 之前，老板不敢授权，不敢重用经理人，因为很容易出现“一抓 就死，一放就乱”的问题。可以说，没有战略的老板，必然是忙 忙碌碌，没有时间休息，没有时间享受生活。忙是因为没有战略， 而没有战略，会越来越忙，这就是因果关系。当然，系统性的战略规划最大的价值就是让大家学会“从后往 前看”，即把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始 去做。看书看电影是从前往后看，而经营企业是从后往前看。这 与中国人提倡的“摸着石头过河”是截然相反的思维方式，这也是 中国企业与跨国公司最本质的区别。可以说，思维方式的不同导 致了经营模式的不同和工作方法的不同。举例来说，同样是遇到 困难和挑战，很多人告诉领导这个问题解决不了，没有办法，除 非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己： 什么情况下能解决？按照从后往前看的思维逻辑，给上司提供若 干套方案供选择。经理人的积极性和主动性被调动出来，上司的 工作也变成了做选择题，自然就简单很多。这种思维方式和工作 方式不是天生就会的，是训练出来的，而战略规划的过程就是推 动经理人思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家 心服口服，自己说服自己，从而形成一支有战斗力的团队。
