企业流程管理基本方案

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1、企业流程管理目录 1什么是企业流程管理 2流程管理的宗旨 3流程管理的层次 4流程管理的基本特征 5流程管理的目的 6流程管理的原则 7流程管理项目的流程 8流程管理的方法与工具 9流程管理的实施方案 10流程管理的关键成功因素 11流程管理的常见问题 12流程管理思想的演进发展历程1 13流程管理与审计的关系2什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流 程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的

2、。依据企业的发展时期 来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。流程管理的宗旨1通过精细化管理提高受控程度2通过流程的优化提高工作效率3. 通过制度或规范使隐性知识显性化4通过流程化管理提高资源合理配置程度5快速实现管理复制流程管理的层次1流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营 时期。2流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流 程体系。3流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并

3、、企业战 略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。流程管理的基本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终 提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现 企业总体绩效。流程管理的目的第

4、一种观点：1保证业务流程面向客户；2. 保证管理流程面向企业目标；3流程中的活动都是增值的活动；4员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5流程持续改进，永不过时。第二种观点按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括：1）梳理一一工作顺畅，信息畅通2）显化一一建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程， 便于公司对流程的管理3）优化不断改善工作，提升工作效率4）监控一一找到监测点，监控流程绩效5）监督一一便于上级对工作的监督这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展 流程管理第一阶段的目标是

5、：1）理顺2）显化，固定，使有可复制性3）监控4）监督在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。流程管理的原则1、面向企业目标原则。2、工作流程设计体现全流程观念。3、业务流程形成闭环管理。4、面向客户的原则。一、改变流程的结构或构造由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简 和压缩流程的过程来实现重组：1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；2）把多个工作合并成一个；3）用连续的处理取代需要停顿的工作；4）调整资源消灭流程瓶颈；5）实行并行工程；6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7）把自己的流程通

6、过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。二、改变流程上传递的信息流由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。三、改变流程上的知识流组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力 知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创 造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益

7、。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组 织的流程优化或再造。流程管理的流程一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1前提：实现流程描述2利用流程管理工具流程优化3优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1组织流程调研2确定再造的流程范围3确立标杆4新流程设计5流程管理方法与工具流程管理的方法与工具；一、寻找入手点工具：学习

8、五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括 非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应 该考虑的目标。2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延 伸到整个供应系统。3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来

9、寻求知识和启发。；二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则” （80/20原则）。首先关注那些“关 键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。；三、流程选择工具：绩效表现一重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效 程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照 1分5分评价，就可将项目

10、分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。；四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。1）把每个相关流程以三个指标评量：影响（Impact）、规模（Size）、范围（Scope）；其中“影响”指流程再造后 对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、 人事及风险。2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时（FTE）及需花费的预估经费来衡量；“范围” 可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。4）

11、成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。；五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业, 这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标 杆。；六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、 Visio、Smartdraw 等等。；七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Man age

12、me nt,Ma n,Method,Material,Machi ne,E nvir onment。最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据 基础。；八、流程问题思考工具：5W3H分析法；九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS 技巧是指 Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和 Simplification（简化） 四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、 操作规程以及工作方法等方面的持续改进。1、Elimination

13、取消，对任何工作首先要问：为什么要干?能否不干？1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、Comb in atio n合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、 使用资源等合并。3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。;十、流程的a测试许多人听到6o质量方法论，便想立即计算他们自己的流程o，以判断他们距离60有多远。对他们的第一 反应有两个：第一，你是否需要

14、经常测试你的流程能力?第二，你对自己的绩效是否满意?如果两个问题的答案都 是肯定的，计算一下过程o可能是非常有趣但未必必要。举例说明。一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每 一分钟电力可用是一个机会(opportunity),而一分钟断电则是一个缺陷(defect)。数据连续采集，测试出了过程 能力，经过计算的产出率(yield )是99.9%。电力公司对于其业绩很满意(但一直在持续改进)，其客户的要求也被 很好满足(通过客户的反馈意见而得出的结论)。如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程o是否 有用

15、?我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6o的质量方法，计算o才是合适的，因为组织中的流程产出 率与各其他工厂之间可以进行相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块(电力传送或者订单收集或者呼叫中 心)考虑6o，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6o时再加以应用。如果每个人没有学习这一语言，组织 内怎么能够实现沟通呢？；如果一定要计算流程的o，该如何做呢?还是上述的例子。用5个步骤来计算过程o :第1步：定义机会(opportu nity)机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说，一个员工每天 的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，如果这 个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。再比如，6o的先驱 Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。对于每 100万个低于3