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1、2023年公交公司安全工作汇报共5篇(关于公交安全生产工作的汇报)下面是我整理的公交公司平安工作汇报共5篇(关于公交平安生产工作的汇报)，以供参考。公交公司平安工作汇报共1公交公司年度绩效考核工作汇报材料公交公司年度绩效考核工作汇报材料 绩效考核总结报告一、绩效考核的基本状况：（一）改革原有考核方法,实行绩效考核的基本设想围绕总公司提出的“强基础、调结构、重安服、保增长”目标,我司今年的重点工作是打造企业执行力。始终以来,我们都在反思：原有的考核工作为何没有真正起到激励作用？制度都有,为什么落实执行却不到位？为什么员工缺乏工作激情和责任心？ 经过仔细地调查和分析,我们找到了了原有考核工作存在的
2、不足：1）季度考核时间跨度过长,问题解决不刚好,考核效果不明显;2)考核指标定性过多,许多指标无法量化,流程不清楚;3）考核不刚好,且考核结束后与其相关的其它绩效管理工作环节连接不到位,无法真正触动员工;4）各职能部门是考核人,而各生产单位只是被考核人,考核关系单一,没有起到相互考核和监管的作用;5）考核只呈现结果,没有对存在的问题进行有效改进正好在迷茫和困惑之间,我们有幸到兄弟单位襄樊公交去考察和学习,当时震撼我们的有两件事,一是襄樊公交对材料成本进行包干限制,使百公里材料成本低达300多一点;二是绩效考核使襄樊公交人的工作主动性、主动性、工作激情都很高,并且落实执行速度特别快,而这两项工作
3、正是我司的薄弱环节。因此,带着变更现状的决心和仔细学习的看法,我司引进了襄樊公交先进的管理模式。 （二）开展前期调研为确保绩效考核工作的顺当实施,一月初,我司就对全部绩效考核的相关内容开展调研,就考核内容、考核指标以及考核方式方法进行具体调查了解,为制定方案打下坚实的基础。 （三）成立考核小组为加强绩效考核工作的组织领导,我司成立了以原副总经理王星红任组长,各部门、生产单位负责人为成员的领导小组,并设定了每月的11-12日为固定的绩效考核日。 （四）制定考核方案1、加强学习,询问、征求总公司相关职能部门的看法由于绩效考核对于我们来说是新生事物,因此,在执行初期,我们就学习和查阅了许多关于绩效考
4、核的资料,也多次向总公司人力资源部询问,征求看法,并恳求总公司人力资源部进行指导。2、转变观念,充分理解绩效考核的内涵,形成全司上下一样的相识绩效考核模式能否最终取得胜利,首要的关键是全司各级管理人员能否对改革考核方法取得上下一样的思想相识。为此,我司组织了全体管理人员参加党校杨教授主讲的绩效管理的培训,通过对绩效考核理念的灌输和宣扬,全司员工基本明白和理解了绩效考核对于我司发展的重要意义和势在必行,基本实现了思想相识上的统一。 3、加强沟通反馈,确保绩效考核方案的顺当推行在仔细调查探讨和探讨的基础上,在对考核指标的多次甄选及多次沟通研讨后,我司制定绩效考核方法,并依据制定了绩效考核流程图,明
5、确了绩效工资的考核发放程序。依据考核方法,我司制定了各部门和生产单位的目标管理责任书和考核细则。在制定过程中,我们结合以往考核工作的阅历,充分运用绩效管理的新学问、利用历史数据和实际工作状况来制定各部门和单位的绩效关键指标和基础管理指标,在确定指标及分值上,由于各部门和单位工作的职能和职责的不同,关键指标和分值的确定的着重点也有所不同,加之我们对绩效关键指标的进行重奖重罚,而对日常基础指标只罚不奖,所以指标和分值是否科学合理,显得尤为重要。因此,我们一边对关键指标的分值进行测算,一边与各部门和单位进行沟通探讨,甚至Word文档仅供参考要各部门和单位提交自己部门的考核指标,对自己部门的指标进行增
6、补和修订,充分交换看法,适当调整,尽量让每一个部门和单位的考核指标和分值实现公允,增加绩效考核的合理性。这些基础工作的完成,为绩效考核的顺当进行奠定了基础。 （四）全面组织实施1月份起先,我司就严格根据绩效工资考核方法试行,依据各生产单位目标管理责任书的考核细则及各职能部门目标管理责任书进行考核,并将当月的考核结果与各部门和单位的绩效工资挂钩,真正实现了绩效工资与部门的业绩挂钩。在执行的过程中,我们总会遇到在制定指标时无法预见或提升很快的状况。例如,在执行绩效考核之前,办公室的新闻媒体投稿每月连1篇的任务都要牵强完成,可执行之后,投稿的质量明显改进,数量也可实现3-。因此,在执行的前期,我们一
7、边摸索着前进,一边忙着修订和完善考核指标,前后修订次数至少3次以上。图为考核小组在检查在绩效考核工作执行半年以后,我司的基础管理工作有了肯定提升,但执行效果与我们的预期目标还存在肯定差距。为进一步有效推动绩效考核工作,在八月份我们抽调、返聘三名精干力气成立了独立的考核小组。考核小组由易羚羊书记主管,刘群任组长,主要针对公司的目标任务、规章制度以及目标管理责任书的考核细则进行检查、督促、沟通、反馈、整改落实和考核。考核小组成立后,一方面集中精力重建、完善制度和流程、规范基础管理,一方面不停地检查、复查、查摆和发觉问题、不断地沟通反馈信息、探讨对策、制定整改措施以及督促整改,订正了执行中的偏差,大
8、大提升了执行力。 二、本年度各单位和部门的绩效考核状况 1-11月份,我司的绩效考核结果如下： 1、生产单位（略）：从以上各生产单位的考核分状况来看,营运一部和渌口车队的考核分相对要高,营运二部的考核分为最低,考核分真实体现了各部门工作绩效存在的差别。其中,营运一部的基础管理工作要扎实,擅长创新,在新闻媒体报道上发挥了优势;渌口车队能有效分解目标,并努力达成目标,对存在的问题整改速度最快和执行效果最好;营运三部和修理厂的各项工作都能按目标安排完成,并且能在有效时间内解决存在的问题;营运二部的基础管理工作相对薄弱,对问题的整改速度过慢,在管理的方式方法上有待提高。 2、职能部门（略）：职能部门的
9、绩效考核中,考核分最高的是办公室,最低的是技术设备部。办公室擅长管理创新,设计了周工作量化表和通过信息平台发布计生工作信息,这两项都在公司得到推广,同时办公室今年的新闻媒体报道做到了优质高效;经营管理部和财务部能刚好完成部门职能;平安服务部对绩效工资的考核安排最合理,值得借鉴和推广;技术部的工作今年虽有很大的进步,尤其是部门的工作总结,堪称公司的典范,值得各部门人员学习和借鉴,但部门个别员工的工作责任心和业务素养有待进一步提高。绩效考核指标严谨,过程严格,旨在强化好的业绩来提升,重罚不合格的工作来改进。例如在4月份我司的营运三部发生了一起重大死人事故,在当月的绩效考核工作中,承当干脆责任的单位
10、（营运三部和平安服务部）的绩效考核分干脆下降了50%,机关各部室的绩效工资也都到下降了20%。由于惩罚严格、措施刚好到位,涉及的面广,因此,各部门都主动主动分析缘由,加强案例分析和宣扬,进行有效督促和整改,在后来的8个月中我司有效杜绝来了重大死人事故的发生。三、绩效考核的效果分析：1、由于考核模式的全新变更,我司实现了四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求各部门和单位每个月对自己部门的工作进行安排、总结和分析,使每一个部门和单位清晰自己每个月自己的工作重点是什么、该怎么执行、怎么落实以及改进的方向都有非常清楚的认知。二是考核思路由被动工作的“工作完成型”到主动工
11、作的“绩效激励型”的转变,绩效考核中因为关键绩效指标中对公司的社会效益和经济效益产生重大影响及利润提高的工作可以进行奖分,各部门和单位不仅在保证基础管理指标的有效完成,还主动主动的想方法为自己部门争取奖分。三是实现各单位负责人由“管理型”向“经营型”的真正转变;四是考核由不刚好、不透亮的事后监控向刚好、公开的实时监控的转变。通过绩效考核,无论是考核人还是被考核人都能随时驾驭工作目标的完成状况,实现考核信息的充分沟通和反馈。2、经过一年的运行,我司的各项工作也发生了天翻地覆的改变。 图为驾驶员在清洗发动机卫生最显著的改变是：各部门和生产单位的基础管理工作都在完善和提高;员工的主动性、主观能动性和
12、责任心都有很大的提升,劳动纪律越来越严谨;各项基础管理工作在提升;车容车貌和车厢卫生有了很大的改观,卫生死角、黑烟都在逐步消逝,发动机的卫生质量也在稳步提升;各线路的营运调度也越来越科学合理;修理厂的保养质量在稳步提升 最可喜得改变是：14路掉头这个老大难问题解决了,严峻违规行为不见了,炎帝广场的停摆井然有序,火车站坪里的秩序也渐渐规范 图为整改后的炎帝广场3、任何新生事物的成长和发展都要经验坎坷。在引进绩效考核和成立考核小组的初期,有些人在心里面并不接受绩效考核以及考核小组,他们认为绩效考核就是犯难他们,挑他们的刺,甚至有人还开玩笑说：“本是同根生,相煎何太急？”,可正是有了这种“相煎”、有
13、了这种全面细致的检查、沟通和督促整改、有了时间的洗涤以及各项工作的逐步提高,他们的观念、想法和做法都发生了质的改变。记得原来我司的各级员工都胆怯检查,尤其是胆怯总公司的检查和考核不达标,为了取得好成果,总是临时抱佛脚。自实施绩效考核以来,我司各级员工随时都欢迎检查,并且有信念取得好成果,一点都不会象以前那样手忙脚乱。 四、绩效考核运行中存在的问题：在感受绩效考核给我司带来巨大改观和改变的同时,我司也在总结执行过程中的一些不足。 （一）考核指标的设计问题考核指标的设计方面还存在不足,要尽量科学和优化。 （二）沟通问题沟通的方式方法存在不足,要改进。 （三）相识问题在执行绩效考核的过程中,部分员工
14、（也包括个别的中层干部）相识不到位,有人认为绩效考核是考核小组的事,对它们来说只是形式,所以从思想上还不够重视。 （四）执行问题对检查中存在的问题,有些部门和单位的执行整改速度过慢;对整改过的问题,会出现反弹现象,缺乏一抓究竟的决心和恒心。 （五）安排问题目前我们的绩效考核只针对部门,而有些部门并没有将绩效考核的奖扣分相应地奖罚在干脆责任人的身上,而是简洁地进行平均安排,这在肯定程度上打击了部分人员的工作主动性和主观能动性。（六）责任心问题某些干部员工过于安逸,没有岗位责任心,没有创新意识,没有危机意识,没有主动为自己的岗Word文档仅供参考位尽职尽责。四、应对策略和改进思路：针对以上问题,我
15、司的主要解决方法如下：（一）探究与改善,在实践中不断的优化考核体系,使考核指标尽量科学合理,客观公正。今年12月22日之前召开绩效考核座谈会,发挥集体才智（要求全部与会责任人要有书面的修改文稿）,完善绩效考核指标和流程。（二）组织培训,让绩效考核深化人心,让全部发展人关切自己的绩效,主动提升自己的绩效。此项工作在明年1月份完成。（三）进一步完善管理制度和流程,加大对职能部门各项工作的考核力度,督促职能部门充分行使好部门的职能。凡考核小组或领导发觉各生产单位的工作未按制度和规定执行,相关职能部门却未能进行相应考核的将要担当连带责任,同步考核。（四）加强绩效沟通,有效督促整改。沟通管理是企业组织的生命线,绩效沟通是绩效管理的一个重要环节。检查发觉的问题,要通过有效的沟通来进行绩效反馈,引导和督促整改。明年我们在每周将以座谈会的形式对考核检查状况进行通报,同时各部门也可以通过座谈会对存在的问题进行剖析,对好的阅历进行沟通沟通,学习借鉴。（五）实现部门绩效与干脆责任人挂钩。打破平均主义,实现奖勤罚懒、奖优罚劣,将全部考核指标量化到各岗位、到个人,将个人的绩效真正与其绩效工资挂钩,从而加强各级人员的成就感、责随意识和危机意识,从而达到达到激励员工不断改进绩效的作用。 （六）强力推行,以书记牵头,自上而下强力推行,接着提升企业执行力。绩效考核、检查督促的目的,就是要将公司存在的
