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1、精品文档1 目的为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、 人力资源管理、 采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。2 职责2.1 项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的
2、控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。2.2 项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。2.3 公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。2.4 项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人
3、力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。2.5 项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。3 工作程序3.1 项目界定3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。3.1.3依据用户提供的产品图纸、技术条件，进行工艺设计，实现第一批订单，界定为项目。3.2 项目管理的范围.精品文档3.2.1 项目管理从投标阶段到质保期结束（项目全生命周期）。3.2.2 依据市场调研或用户需求，公司进行前期产品设计开发或工艺设计开发，营销部、技术部或项目组（必要时公司成立项
4、目组）负责进行市场调研、设计开发立项、产品设计开发、工艺设计开发，具体执行设计开发控制程序。3.2.3界定为项目的产品，产品设计、工艺设计完成后，从投标开始、接到第一批订单、 产品实现、至产品全生命周期， 按项目进行管理， 执行项目管理程序。后续的订单实现及过程的管理纳入正常生产管理，项目管理中的相关职能转入各职能部室，各部室实施管理。3.3 项目启动阶段3.3.1 营销部负责与顾客沟通，获取订单，或通过投标，获取订单，投标过程执行投标管理程序 。3.3.2 公司总经理依据订单，任命项目组长。3.3.3 项目组长依据项目要求，成立项目组，项目组包括：设计、工艺、采购、生产、设备、质量、人力等职
5、能人员，由各管理部室抽调，必要时，包括供方和顾客。项目组长依据项目产品，确定项目组成员。如无特殊情况，项目经理在整个产品生命周期内不变， 如有变更，将及时通知相关方。 3.3.4 项目组负责与顾客进行沟通，充分识别顾客需求，并对顾客需求进行评审。3.3.5 项目组长识别完整的项目范围，依据项目范围制订项目工作分解图（WBS）。3.4 项目策划阶段3.4.1 项目整合管理3.4.1.1项目合同签订后，项目组长制定项目计划，项目计划可以很具体，也可以根据“标准”模板直接制定。项目计划中应包括项目产品生产周期内的时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理、技术状态管理、首件检验、调试
6、及售后服务、RAMS/LCC、老化管理、变更管理的所有工作计划安排，包括：工作项目、工作内容、人员职能、活动持续时间及进度要求、相互关系、活动顺序和资源分配、里程碑、计划变更等内容，确保所有活动的一致性。3.4.1.2项目计划中应包括在整个项目生命周期中执行项目所必须遵守的规则，以便可以：1）为决策提供基本的愿景；2）预测每个职能部门的潜在能力等问题；3）提供项目、各职能部门和客户之间的平行基础；.精品文档4）为公司最高管理层在仲裁时提供有用信息；5）项目组长定期对项目计划更新以及对实际工作量进行预测，是掌握项目准备时间和成本控制的基础。3.4.2 项目范围管理项目组长负责识别项目的完整工作范
7、围，纳入项目计划 。划分工作范围，细化工作包，编制项目工作分解图（） ，并对工作包的实施进行控制，对工作范围进行验证。当范围出现变更时，确保在整个项目过程中保证一致性，纳入项目变更的管理，并将依照最终确定的变更及时更改项目计划。应将以下内容纳入项目计划 。3.4.2.1 项目工作分解图（） a. 项目工作分解图须包含所有资料。资料可以分为合同性的（如：首件检验 、合同文件 ）或内部文件（如：项目图，工艺确认） 。b. 项目工作分解图（ WBS）是为了通过相关里程碑的评审而量身定制的。在项目管理评审期间，项目经理必须陈述并确认所有提供的资料均是为了完成下一个里程碑而准备的。c. 项目责任分配矩阵
8、表（） 。项目工作分解图（ WBS）中列出的各项任务都在责任分配矩阵表中落实到责任人。3.4.3 项目时间管理项目组长依据项目计划确定的目标及时间进度要求，检查是否涵盖了下列计划内容及完成时间，确保项目按时完成。a. 依据项目计划确定项目总时间进度安排，可以借助工具软件生成；b. 依据项目总时间进度要求，确定各活动的顺序、资源需求和活动时间，体现里程碑及关键路径；c. 项目成本预算；d. 项目应急准备；e. 项目质量计划，如有必要需提交顾客确认；6）项目沟通；7）项目采购计划，须明确物资的需求期限；8）项目绩效管理。3.4.4 针对此项目的其他相关计划，如产品设计开发、工艺、生产、检验等，所有
9、计划经签批后，纳入项目计划管理，在项目实施过程中，项目组长依计划进行跟踪控制。3.4.5综合项目计划及时间进度要求等应在计算机上保存电子版，如有变化即时更新。3.5 项目实施与控制阶段.精品文档3.5.1 项目评审管理3.5.1.1在项目实施过程中， 项目组长负责组织项目评审，保存评审记录。通常评审周期至少每月一次。评审周期可以根据项目特点、进度与复杂性进行调整。3.5.1.2 项目评审时发现的问题，项目组纳入项目开口项进行管理，列出开口项清单。同时，项目相关人员应结合知识管理，不断提高项目检查及控制方法。3.5.1.3 在发生紧急偏差时，组织必须识别并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。项目
10、组及时更新项目进度计划，如影响产品交付期，须得到顾客确认。3.5.1.4项目组长组织项目组成员识别潜在的风险，并收集项目各方面的实际进程数据 ( 质量 进度 成本等 ) ，分析当前状况，与计划进行比较 , 并预测项目最终数据（进度，预算） 。3.5.1.4 项目评审允许对项目管理工具（项目成本计算、项目计划、开口项清单、风险分析 ）进行定期更新。评审要包括供方的开发活动（即供方的主要里程碑），识别和管理长交付期的产品。3.5.1.5最高管理层每三个月对项目的进展情况组织一次评审。1）检查实际费用支出和预算的情况，并根据潜在变化和项目发展的需要，考察是否有调整预算的必要；2）管理多个项目之间的整
11、合及其资源共享的问题；3）对可交付项目的进度进行评审（根据实际的里程碑列表）；4）对规划进行评审；5）对项目成本计算（ PCC）进行评审；6）对风险和机会进行评审；7）为了评审工作顺利进行，所有项目管理工具必须是最新的。必要时，最高管理层在评审中做出决策。3.5.1.6项目组长定期向最高管理层做项目实施情况汇报，汇报的周期频度可依据项目的复杂度、时间期限及项目所处不同阶段相应调整。3.5.2 项目成本管理3.5.2.1项目组根据项目成本预算，在每个成本分项上依时间进度评审成本支出，对偏离预算的情况，要识别能够节省的成本，并采取控制措施。3.5.2.2财务部负责提供项目所需财务数据，并对成本实施
12、规范化管理。3.5.2.1项目组长对项目成本负责，并按照成本管理程序执行。3.5.3 项目质量管理3.5.3.1为了保证项目的可交付成果，质量保证部负责对项目的生产实现.精品文档过程的人、机、料、法、环、测六个方面的质量控制要求进行策划，编制质量计划，如有变化由质量部及时更新。3.5.3.2质量部依项目质量计划对项目产品质量进行跟踪控制，在项目重要事件节点，项目组需进行文件化的阶段评审，以评估项目符合性，符合后方可启动下一阶段工作。顾客要求时，须进行FAI 顾客确认（见首件检验控制程序）。3.5.3.3项目组负责对控制项目中的开口项，制定开口项清单(OPIL) 。开口项清单是“项目日记” ，清
13、单中整理出所有的项目开口项，不但可以用于项目的汇报，同时对项目组长来说也是一种有用的指导工具。3.5.3.4项目组通过绩效指标监控项目进度和效率。3.5.4 项目人力资源管理项目组长应确保项目团队能有效的执行 人力资源控制程序 的要求，并按需：3.5.4.1 对项目团队成员进行项目相关专业技术培训（如：沟通和领导、运用管理工具、财务方面、高级质量计划等） 。3.5.4.2同时，组织项目团队成员对其他项目中的经验教训进行学习，以借鉴经验、吸取教训，不断提高工作技能。3.5.4.3在项目团队采取人员激励措施，依照公司绩效管理规定制定绩效考评办法，依此对项目组成员进行绩效考评。3.5.5 项目沟通管
14、理3.5.5.1项目组建立沟通控制信息数据库，确保整个项目团队成员明确项目相关方需求，并明确沟通接口，其中须包括同供应商的沟通，项目组长依据沟通信息数据库进行沟通控制。3.5.5.2沟通过程中，项目相关方必须能及时获得信息，包括绩效信息。沟通控制信息数据库的信息需即时更新，以确保信息传达的准确性。3.5.5.3沟通分企业内部沟通和客户沟通。a. 内部沟通是项目取得成功的重要手段，项目组长和他的团队应和所有相关部门进行充分沟通，以确保相关部门能够全力配合项目部工作。项目经理除了使用一般的电话和 E-mail 方式进行沟通外，他还可以通过多种工具进行内部沟通（如：开口项清单、项目计划、会议记录、风险和机会管理登记等）。b. 营销部、项目组长负责与客户以电话、 E-mail 或面谈等多种形式进行沟通。更换项目组长应向客户告知。3.5.6 风险与机会管理公司制定项目风险管理程序用以指导对项目风
