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1、2集团管控类型及方案选择一、 集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。类型特点要素战略控制型母公司作为战略决策和投资决策中心集团在资产上进行控制（股权）集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发通过战略规划和业务计划体系进行管理审核、批准分子公司的经营计划并通过会议、报告形式进行监控。财务控制型母公司主要是作为投资决策中心母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和
2、实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作以追求资本价值最大化为目标下属企业每年会给定有各自的财务目标，母公司关注子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益（具体财务指标）管理方式以财务指标考核、控制为主对子公司的经营计划和执行过程不过多关注，实现财务目标为终极目的。运营控制型总部作为经营决策中心和生产指标管理中心下属企业业务的相关性要很高以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如在财务、营销、研发、市场等方面为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入直接管理分子公司的生产经营活动(或具体业务)各种职能管理
3、非常深入这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。指标衡量标准计分规则战略重要度从短期出发，目前的销售收入和利润占集
4、团总额的比例5-非常重要4-比较重要3-一般2-不太重要1-不重要从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务业务主导度所持股份额大小，或者是否控股5-主导度高4-主导度较高3-一般2-主导度较低1-主导度低所约定的经营参与程度和对经营成果的支配程度管理成熟度管理团队是否成熟，部门是否健全，人员配置是否充实5-不成熟4-不太成熟3-一般2-比较成熟1-非常成熟公司制度是否完整，流程是否通畅，企业文化是否成型考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价 最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2
5、为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。圣丰集团下属企业管控模式评定表企业名称战略重要度（60%）业务主导度（20%）管理成熟度（20%）综合得分管理形式确认*5514.2战略运营型管控*5524.4运营型管控*4554.4战略型管控*2222战略财务型管控*2222战略财务型管控*5524.4运营型管控*5524.4运营型管控*5524.4运营型管控*5524.4运营型管控四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。集团
6、对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。 (2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。 (3)集团财务一体化运作问题大部分集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现内部资源的统一调剂、充分共享，是企业集团化运
7、作的根本目的之一。因此，我们认为结合集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。在集团化管理实践中，资金平衡计划和全面预算管理是集团财务管理体系的两大难点。(4)集团的融资策略问题在一个集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。(5)子公司业绩评估问题计划、预算、考核体系为了实现对子公司的有效控
8、制和激励，采用“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。A. 实现了对“做什么(计划)”。通过对企业全年及各月经营计划的审核和评定，使企业经营计划与集团战略高度吻合，从而可以有效的计划集团的资源配置，降低运营成本，提高运营效率。B. “以多少成本做(预算)”。在过程管理方面，集团更主要关注成本。针对因为运营重心下移可能导致成本失控，集团应建立成本控制和责任成本管理体系，分支机构成本部门负责成本的具体控制，成本核算涵盖公司运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：
9、 单项成本超目标范围超出目标成本比例 %或单项总额超出目标成本金额 万元。总体超出目标成本比例 %或总体总额超出目标成本金额 万元。（确定授权范围） 要建立覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控。（做到及时纠偏） 下属公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目运营者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。C. “做完怎么办(考核奖励)”。确定相应的考核制度，对经营计划和财务预算完成情况与年初目标相对比，通过月度考核进行奖惩，可设定收入完成和利润完成占比为奖惩依
10、据。月度考核指标还可以及时监控到企业经营是否偏离集团和企业的既定目标，并根据内部和外部环境的变化而对经营计划和财务预算进行及时修正。D. 会议制度和汇报机制。每月定时会议进行经营报告，绩效面谈，可以和管理层充分沟通，提高解决问题的效率，取得较好的效果。在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，集团除了在成本环节，也应在总部层面保留其它重要事项的审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。一旦集团管控处于成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面更应关注效率的提高，在窗体底端信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高集团资源利用效率，创造价值最大化。 多事的东风，又冉冉地来到人间，桃红支不住红艳的酡颜而醉倚在封姨的臂弯里，柳丝趁着风力，俯了腰肢，搔着行人的头发，成团的柳絮，好像春神足下坠下来的一朵朵的轻云，结了队儿，模仿着二月间漫天舞出轻清的春雪，飞入了处处帘栊。细草芊芊的绿茵上，沾濡了清明的酒气，遗下了游人的屐痕车迹。一切都兴奋到了极点，大概有些狂乱了吧？在这缤纷繁华目不暇接的春天！2
