企业战略管理学讲义

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1、企业战略管理学讲义战略是组织成功的根本，这也是研究战略既可盈利又有学术吸引力的原因。通过揭示适合于许多不同战略情形的持久性原则，人们可以获益很多。戴维贝赞可企业战略是为企业的基本目标服务的，是完成企业基本目标的手段 为此首先要从理论上对 企业的基本目标有一个明确的了解。其次，我们要对企业战略的含义及其产生过程与企业战 略特点由一个基本的了解；第三，我们要学会战略的整个管理过程；最后我们大家一起探讨 企业家精神与战略管理创新的问题。所以第二讲就专门探讨这四个问题。一、企业的基本目标企业的基本目标在于追求效益最大化。1. 关于企业基本目标的三种不同观点：a新古典经济学的观点：追求经济效益最大化b社

2、会经济观：维持企业的社会责任c折衷主义的观点：既要社会责任，又要经济效益最大化2. 社会义务、社会责任与社会响应社会义务是对企业必须遵守法律的要求，企业要承担法律责任。社会责任是追求有利于社会长远目标的义务，这种观点把企业看作是一个道德的机构。社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。3. 起因相关营销战略社会责任行为在很多场合下，是一种乔装的利润最大化行为。这种行为构成了起因相关 营销的战略。所谓起因相关营销，是指实施直接由利润驱动的社会行动。案例：科利华公司为什么要推销学习的革命？二、企业战略的含义及其产生与特点为了更好地理解这三个问题，我们先从“孙子赛马”说起。史记孙子吴起列传：“忌

3、 数与齐诸公子驰逐重射。孙子见其马足不甚相远，马有上、中、下辈。于是孙子谓田忌曰：君弟重射，臣能令君胜。田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。及临质，孙子曰：今 以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。既驰三辈毕，而田忌一不 胜而再胜，卒得王千金。”这个故事至少说明了战略问题的三个方面的内容：一、战略是克 敌制胜之宝；二、战略是扬长避短之术；三、制定战略的关键在于“较”。如三十六计一书所说：“我敌之情，各有长短；战争之事，难得全胜。而胜负之诀，即在长短之相较， 乃有以短胜长之秘诀。”为此，必须知己、知彼、知势、知力。1. 企业战略的定义企业战略是指企业为了获得长期的生存和发展 在对

4、企业内外环境分析的基础上，确定企业 战略使命、目标和经营方针，对企业经营活动作长远的、系统的、全局性的谋划。2、企业战略的产生战略管理诞生于1 9 5 0年代，这一时期正是西方企业快速发展之际。世界经济经过第二次 世界大战后的恢复，在1 9 5 0年代至1960年代获得非常显著的发展，二战以来的科学技 术成就通过企业迅速地转化为生产力，使企业的经济力量大大增强与此同时二战带来的世 界格局的重大转变，不同国家、文化乃至各种组织与个人在全球范围内的交往变得比以往任 何时候都密切，一个世界范围的市场由于科技的发展、经济的发展而逐渐成为现实。在这样 的世界性市场发展过程中，大型企业承担了进行这种转变的

5、任务，然而面对与以往不同的经 营环境，大型企业惟有进行管理的不断创新才能承担起这样的任务跨国公司正是在这样的 背景下成为世界经济发展的主角，作为一种新型的组织，跨国公司在泰罗以来的传统管理基 础上进行了引人瞩目的管理创新那些成功的公司以及对于这些公司管理创新经验的总结产 生了大量新的管理知识。战略管理正是这些知识的一种。从管理发展的角度来看，20世纪初从泰罗的科学管理开始，企业管理受到普遍重视， 它适应了人们对于生产效率不断追求的要求企业管理知识的积累又使得企业这种组织的发 展具有合理基础。然后是大型垄断企业的出现，大型的企业组织聚集了更多的资源，例如美 国的钢铁公司、通用汽车公司、杜邦公司等

6、。最初对企业战略的系统思考可以追溯到巴纳德对经理职责的讨论巴纳德认为企业战略 决策应该是高层经理的重要责任。1950年代哈佛开设企业政策的工商管理课程，主要针对 企业的高级经理进行战略决策和实施的培训因此人们常常将企业政策的研究视为对企业战 略研究的开端以至美国管理学学会至今仍将研究战略管理的分支称为“企业政策与战略分 会(Business Policy and Strategy Division)。企业经营政策或企业战略继承了巴纳德对协作系统的论述巴纳德认为与协作系统组织目标 相关的是经验知识、环境中机会和制约条件的分析，“战略因素是决策环境的中心，是进行 选择之处。做或不做这事，这就是问题

7、所在”。二战以后促成战略管理诞生并极大推动其发展的是跨国公司五十年代是西方跨国公司 发展和经济高速成长的年代，跨国公司的经营实践已经在管理理论发展中居于重要地位能否回答跨国公司所遇到的各种问题成为检验管理理论的重要标准。例如，公司的经营环境问题在五六十年代变得非常突出这是因为每个跨国公司的经营范围及其影响与被影响 的领域已远远超出了过去公司管理的经验，公司内部的人员、资源、结构需要考虑更多的因 素，这些环境因素尤其是外部环境因素被安索夫(H. IsorAnsoft)称为“环境的湍流”。虽 然企业的战略不一定完全是为了适应经营环境但经营环境的变化确给跨国公司带来了意想 不到的困难，这直接促成了企

8、业政策和以后企业战略的研究安索夫曾解释他的公司战略 著作产生的过程，他认为没有对跨国公司经营的概括与综合便不会有战略的理论：“公司 战略一书对许多优秀美国公司各自发展出来的战略规划方面的概念进行了综合，其中包括 洛克希德公司。书中也提出了一些新的理论概念如局部忽略、商业战略、能量与能力剖面， 还有协同等。其中一个概念，即生产任务矩阵，后来风行一时。”从经营计划到战略规划这是大公司确立经营战略的逻辑发展也符合西方管理理论的基 本发展方向，因此，1950年代西方战略管理以战略计划为开端有其必然性。虽然在以后的发展中人们认识到战略计划并不能等同于战略管理但是以战略计划为基 础的战略管理因为比较规范，

9、已经获得许多企业的认同。下面我们从美国经济史与管理史的比较中来考察美国跨国公司的战略产省过程。美国经济史管理科学史1) “起飞阶段”( 1 8 6 0 1 8 9 0 )泰罗：科学管理原理企业内部管理2) 成熟阶段 (18901913)行为科学阶段a. 管理过程学派b. 社会系统学派c. 决策理论学派3) 高额群众消费阶段 ( 1 9 1 3 1 9 5 6 )d.系统管理学派战略管理阶段 e.社会一技术系统学派4) 追求生活质量阶段( 1 9 5 6以后)f.经验主义学派g. 权变理论学派h. 管理科学学派3、企业战略管理的特点企业战略管理怎样变化，它的一些基本特征始终具有极大的连续性，概括

10、起来有以下七个方面。（一）确定企业的经营范围一个企业要在很多领域里经营还是集中于某一特定领域?具体在什么领域里经营?诸如 此类的问题，涉及到高层领导人对企业的活动边界的看法 也牵涉到他们希望把企业办成什 么类型或指向何种主业。（二）环境适应性为适应环境的变化，企业往往需要采取重大的关键性的战略决策和战略行动。当然，不 同企业有不同的经营对象、不同的产业特点和历史背景，面临的环境因素也各不相同，但为 了企业的生存和发展，任何企业都不能忽视环境的变化。（三）资源的适应性战略不是孤立地探讨抵消环境带来的威胁和利用环境中暴露出的机会更要研究企业采取任 何战略行动的资源能力问题。面对环境，企业还必须根据

11、自身的资源状况作出一个“基于企 业能力”的决策，另外，战略管理要求企业要制定长远的经营计划，而这只有在比较了企业 能力与主要竞争对手的资源能力后才能作出。从另一个方面讲，战略决策还直接涉及到资源 的调动，包括投资的分配，人员的招聘、评价，去留，以及建立战略联盟等。（四）全局性战略管理的全局性主要体现在对企业各部门活动的整合影响并波及各种功能性决策战 略管理可以分为三个战略层面，即公司战略（CorporationStrategy）经营战略（Business Strategy）和职能战略（Function Strategy），这些层面涵盖了一个企业的各级别和各部门 的工作，从而也构成了战略管理的命

12、令链体系战略管理的每一个动作都是通过这些链条贯 彻实施和评估反馈的；同时，战略管理往往构成一个完整的系统，其中的每一点变化都会引 起这个复杂系统内其他部分的连锁反应。（五）价值观和期望值环境力量与资源能力构成战略管理的客观方面而利益相关者的价值观和期望值的影响 则构成了战略管理的主观方面。从一定意义上说，战略是那些对组织有最大影响的势力的态 度与信仰的反映。至于哪些人是战略管理中的“利益相关者”，比较公认的划分是公司员 工、各层级管理人员、股东、供应商、顾客、竞争者潜在的和现实的）以及有关的社会公众 利益群体（如环保组织、动物保护组织、教会乃至许多知情者等）。这些人在战略管理中的 权重很显然是

13、不一样的，其中主流势力塑造了组织的价值观和期望值。（六）长远性德鲁克曾经说过，战略管理不是谈“未来的事情”，而是谈论“事情的未来性”。一个 企业持续的良好发展必须以长远的谋划为基础，战略管理提供的就是这种长远性。一般而 言，战略管理对企业在以后较长时间内（通常为5年）的运作作出规划，并通过命令链构筑一 系列支持1m划目标实现的举措。企业也有可能根据变化了的现实作出某些调整或增删，但 这些行为都是局部性的，且其最终指向仍然应该是原定的规划。当然也确有需要对原定战略 进行全局性更改的，但这并没有超过战略管理的内涵，而只是进行另一次战略管理及其各项 行为。（七）复杂性；1战略管理的复杂性来源于战略决

14、策的不确定性战略者主要基于自己对未来的设想作 出决策，而任何人对未来的判断都不可能是完全肯定的。在21世纪，跨国公司面对的是一 个“持续而不连贯”的环境变化，在这种环境中作出任何战略性的决策都是困难和复杂的。2战略管理需要对组织或企业有一个整体的眼光，而任何一个部的专家、经理和决策人 员都不能独立完成而必须跨越职能和作业部界线来处理战略问题使具有不同背景利益、 责任和价值观的管理员基本达成共识如果采用过分集权化的战略管理模式 由于人的有限 理性，其决策质量将无法保证。3战略管理还往往涉及到组织结构的变化然而依据战略的调整相应地调整组织结构却 是一件非常困难的事情，因为后者一经确定就具有很大的刚

15、性与滞后性。每当对组织内部进 行战略变革时，都是各利益方激烈争斗的时候，这无疑给战略增加了更多的复杂性。4、战略决策的特点1）前瞻性（望远镜）：对象复杂性，无先例，无经验。预测需要提前量，超前决策。举 例：上海大众公司开发帕萨特轿车及其车型开发中心。2）敏感性（显微镜）：风起于青萍之末，案例：史密斯一科罗纳Smith-Coroma ）便携 式打字机。3）广博性（广角镜）：眼观六路，耳听八方。全方位扫描即环境扫描：浏览大量的信息 以觉察正在出现的趋势和形成一套设想的过程。案例：七十年代美国人寿保险公司的决策失 误。4）奇特性（透视镜）出奇制胜，具有创造性。三、战略管理过程两个阶段：战略规划和战略实施注意：交叉、反馈、审查战略管理包含三个元素：战略分析、战略选择、战略实施。这三个元素在实际中是“交叉” 的，因为这三个元素是互相联系的。很可能评估战略时也就开始实施战略了。因此，战略选 择和战略分析就会重叠，也可能战略分析是一个继续的过程，因此，就与战略实施重叠了。（参见格里：公司战略教程第10页）1。战略分析SWOT分析是企业战略分析的基础。Strength优势；Weakness劣势； Opportunity 机会； Threats 威胁。1）外部环境环境变量很多，如政治、经济、文化、科技、社会、自然等等，国内、国外，故需作环境扫 描。从中发现机会，发现威胁（