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1、海尔培训工作经验（一）海尔集团从一开始至今一直贯穿以人为本提高人员素质的培 训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了 高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么补什么，急用先 学，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什 么是错的，什么该干，什么不该干 这是每个员工在工作中必须首 先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了 通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上 级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化 培训方面进行
2、了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通 过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、 人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责 任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项 目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、 下到班组长都必须为提高 部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。 特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培 训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进 行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁, 反应出部
3、门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗； 反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励 紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核， 划分等级, 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起， 促使单位负责人 关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是 通过案例、到现场进行的“即时培训I”模式来进行。具体说，是抓住实 际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的 时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动
4、作、观念、技能， 然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习， 并通过提炼在集团 内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从 案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这 种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训， 且 将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清 会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导， 下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制 定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培 训机会，并
5、实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段 （1984年-1992年），海尔集团只 生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的 就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才、赛马不相马。在具体实 施上给员工搞了三种职业生涯设计： 一种是对着管理人员的，一种是 对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向， 只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争， 跟随而至的就是相应的个性化培训。1 .海豚式升迁，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有 智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越
6、高。如一个员工进厂以后工作 比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如 果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非 常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层 的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就 上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一 个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。2 .届满要轮流，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干 一样工作，久而久之形成了固化的
7、思维方式及知识结构， 这在海尔这 样以创新为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的 制度，规定了每个岗位最长的工作年限。3 .实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴 永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂， 企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗， 在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一 阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一 些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到 一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗
8、位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了 一个大型企业副总 经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼 并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距 较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了 同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃 休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不 停地创造奇迹，被海尔人誉为你给他一块沙漠、他还给你一座 花园”的好干部。海尔的培训环境海尔为充分实施全员的培训工作， 建立了完善的培训软环境（培训网 络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首
9、先对所有可以授课的人员 进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以 市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制， 每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩， 通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学 海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD国际工商管 理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI管理咨询公司 等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教 授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业
10、丰富的案例进行内部员 工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时， 又借用此力量、 利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视即时培训I外，更重视对员工的脱产”培训。在海尔 的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心， 员工可以在此完成 诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工 培训的基地-海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12间，可同时 容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机 室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年 12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用， 该中心建成 后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准 来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作， 举办系统的综合素质 培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
